Agile-трансформация. Готовый план перехода к гибкой бизнес-модели организации - читать онлайн

Введение

Сегодня наше понимание того, как себя ведут успешные руководители, изменилось. Мы живем в эпоху цифровых технологий, и потому необходимо изменить подходы к руководству, чтобы они работали, и создать компании, способные достичь высот в новых условиях. Это значит, что от руководителя требуется большая гибкость. Он должен уметь возглавить гонку и быстро приспособиться к меняющимся обстоятельствам, объединять людей, чтобы они работали эффективнее, полностью переворачивать их мышление. Agile-руководитель – и в этом парадокс – это тот, кто одновременно созидает и разрушает.

Что значит быть руководителем в эпоху цифровых технологий

Одно из главных умений Agile-лидера – умение выстраивать связи. Agile-руководитель умеет создать связь с командой, с клиентами, коллегами и самым широким кругом заинтересованных лиц. Еще он знает, как успевать за новыми направлениями развития общества, которые и создают новый мир со стремительно развивающимися цифровыми технологиями. В этом мире политическая нестабильность порождает новые возможности и грозит уничтожением некоторым продуктам и целым секторам производства. В таком мире Agile-лидеры принимают решения, которые бы на постоянной основе определяли успех их бизнеса или достижение конкретных целей.

Технологии и связанные с ними возможности меняют поведение человека и способы взаимодействия между секторами экономики в различных регионах земного шара. Машинное обучение и настоящий прорыв в широком доступе к интернету заново поставили вопрос – кто или что теперь находится у власти? Время и пространство будто бы постоянно сжимаются, и потому количество времени на раздумья и внедрение изменений у руководителей сокращается с той же пугающей скоростью. Сегодня рабочие процессы имеют небывалый темп, возможный благодаря внедрению мобильных технологий, интернета, инновационных приложений и систем искусственного интеллекта. В этой связи нам просто необходимо создать новые способы работы, которые соответствовали бы изменениям как во всем мире, так и в организациях, и позволили бы нам воспользоваться случайной удачей или быстро и грамотно отреагировать на неожиданную угрозу.

В современном мире цифровых технологий ожидания клиентов (как и качество операционных моделей компаний, должных их удовлетворить) растут с невиданной прежде скоростью.

Для некоторых компаний введение Agile-подхода станет всего лишь очередным шагом в ответ на конкурентные условия рынка, а от других потребует коренных изменений. Например, компания по производству программного обеспечения может начать выпускать аппаратное обеспечение. Или организация, ведущая розничную торговлю, может переключиться на предоставление услуг. А производитель машин может стать крупнейшим технологическим гигантом. Всем известен феномен так называемой «Uber-революции» – внезапной перемены в устоявшейся области, когда игроки резко меняют правила и структуру рынка. Uber, в честь которого названо это явление, совершил прорыв на рынке услуг такси по всему миру. Чтобы полностью изменить способы передвижения по городу, компании всего-навсего потребовалось выпустить приложение.

В книге я буду использовать слово «разрушение» (disruption) в значении, которое предлагает толковый Оксфордский словарь английского языка (издание 2017 года), далее – ОСАЯ: «сбои или неполадки, прерывающие событие, деятельность или процесс». Оно передает мысль об оспаривании сложившихся норм, а также обозначает уровень изменений, необходимых для достижения успеха в цифровую эпоху. Я использую слово «Agile», то есть «гибкий», чтобы полностью передать суть подхода как «умение легко и стремительно двигаться вперед» (ОСАЯ, 2017). Приведу цитату из моей первой книги:

«Гибкость организации – это своего рода парадокс. Нужно уметь быстро определить возникающие угрозы и вызовы и среагировать на них. Одновременно с тем придерживаться четкой стратегии развития и вести деятельность в соответствии с ней. Этот парадокс – сама суть горизонтального управления, потому как он включает крепкий фундамент и гибкие, совершенствуемые способы работы. Чтобы компания могла «легко и стремительно двигаться вперед», ей потребуются крепкий позвоночник и эластичные мышцы».

Неважно, происходит ли сейчас Uber-момент или нет, если мы не эволюционируем с той же скоростью, что и окружающая среда, то перемены застанут нас врасплох. Ожидалось, что к 2020-му году более 30 миллиардов устройств будут объединены сетью под названием «интернет вещей» (Abi Research, 2013). Эти умные устройства собирают и обрабатывают данные о нашем сердцебиении, передвижении товаров по цепи поставок, температуре в жерлах вулканов. Поскольку количество пользователей интернета растет по экспоненте, можно сделать вывод, что мы переживаем переход к машинному обучению, благодаря которому системам по всему миру больше не потребуются люди, чтобы сообщаться, приспосабливаться и принимать решения. Получается, что люди утрачивают контроль, а уровень хаоса нарастает.

Очень многие компании могут столкнуться с Uber-революциями уже в ближайшем будущем. Поэтому лучше приспосабливаться к требованиям времени по собственному желанию, чем вынужденно. Например, сфера розничных онлайн-продаж за последние десять лет стала полем битвы, где любая ошибка смертельна. Многим компаниям, использовавшим привычные бизнес-методы, пришлось с огромным трудом осваивать цифровые модели работы, потому как они ориентировались на обслуживание клиентов в торговых точках и вели бумажный документооборот. Запросы клиентов продолжают расти благодаря инновациям, основанным на развитии технологий, таким как доставка день в день, «живая» ставка, которую можно сделать прямо во время спортивного соревнования, компьютерные игры в виртуальной реальности или возможность примерить одежду онлайн, чтобы понять, как она сидит.

Вот как об изменениях, произошедших всего за несколько лет, рассказывает Анджела Спиндлер, исполнительный директор N Brown, успешного онлайн-ресурса по продаже одежды, который сотрудничает с марками JD Williams, Jacamo и Simply be. Когда-то компания N Brown была традиционным ритейлером и печатала каталоги. Теперь же она превратилась в онлайн бизнес-платформу с широкой сетью сайтов.

Анджела рассказывает, как все поменялось с тех пор, и о том, что приходится делать, чтобы оставаться лидером розничной онлайн-торговли одеждой: «Доступ в интернет стремительно ускорил ход изменений, а развитие технологий еще больше подхлестывает темп, с которым рынок и мир меняют друг друга. Так рождаются и растут новые запросы клиентов. Теперь покупатели знают гораздо больше обо всем на свете, и это знание у них буквально на кончиках пальцев».

За последние несколько лет, пока компания N Brown переходила на цифровую модель розничной торговли, в ней сменилось подавляющее большинство сотрудников и используемых систем. Результаты перемен впечатляют, но путь к успеху порой был мучительным, потому как приходилось прощаться со знакомыми людьми, старой бизнес-моделью и привычными способами ведения дел.

Эта книга – практическое руководство для руководителей по созданию жизненно важных связей и Agile-организации, чтобы, когда дела приняли новый оборот, вы могли внести нужные изменения – постепенно или, порой, в одночасье. Я опираюсь на почти тридцатилетнее исследование, актуальное и основательное, которое базируется на взаимодействии с корпоративными клиентами со всего света с целью создать новые способы руководства, задача которых – изменить работу организаций. В этой книге я использую результаты десятков исследований: и своих собственных, и ведущих экспертов в самых разных областях – и практиков, и теоретиков управления, бизнеса, экономики и многих других сфер. И все это, чтобы донести до читателя, что думают и как предлагают осмысливать происходящее специалисты применительно к вашей организации. Я расскажу о том, как работают гибкие процессы разработки, включая методику Scrum и как ей может воспользоваться Agile-руководитель. Кроме того, при помощи ситуационного анализа я продемонстрирую, что предпринимают ведущие компании для внедрения новых гибких методов, и пусть они послужат вдохновением для ваших собственных изобретений. Также вы найдете в книге интервью с участниками исследования. Я предлагаю вам действенные способы, которые помогут внедрить Agile-подход вне зависимости от того, успели вы достичь должности исполнительного директора или нет.

Многие организации, которые мне довелось изучить или с которыми я сотрудничал, надеются достичь успеха за счет постоянных подрывных инноваций. Именно за ними следуют переход к цифровой экономике целых отраслей промышленности, преумножение популистских обещаний в США и Европе, расширение протекционистских мер, кризис отношений между Великобританией и Европейским Союзом, религиозные конфликты и социальное неравенство, равно как и глобализация, которую обеспечили средства массовой информации и коммуникации. Прорывы создают возможности для серьезных скачков развития в торговле и предоставлении услуг. Попытка ухватиться за нежданную удачу сопряжена с риском потерять все. Однако порой не рискнуть бывает куда опаснее. В непредсказуемом мире современной политики и цифровых технологий Agile-методы руководства нужны как никогда.

Горизонтальное управление

В предыдущей книге «Горизонтальное управление» (Хейворд, 2016), я описывал одну из новых методик управления, которая остается актуальной и по сей день. Она описывает пять важнейших составляющих, которые нужны, чтобы компания перешла благодаря Agile-подходу в цифровой век. Эти пять факторов изображены на рисунке 1.1. Два нижних элемента представляют фундамент, который позволяет удачно применять три верхних элемента.

Как видите, Agile-подход, которому посвящена эта книга, – один из составляющих, лишь часть гораздо более крупной методологии горизонтального управления. Он стал плодом многолетних научных исследований, и его эффективность подтверждается работами самых авторитетных современных специалистов по управлению.

Рисунок 1.1 Составляющие горизонтального управления

Так какие же они, горизонтальные руководители? Во-первых, их характеризует четкое понимание цели и прозрачность в стратегии ее достижения. Эти факторы создают веру в будущее. Люди (будучи или не будучи частью организации) верят в дело, над которым работают сообща и которое считают важным. Во-вторых, горизонтальные лидеры всегда настоящие, открытые и опираются на ценности, которые внушают уверенность и вовлекают в процесс всех остальных. У таких менеджеров искренние и прозрачные отношения с коллегами, и это помогает им создать вокруг себя доверительную и дружелюбную обстановку и культуру общения. В-третьих, такие руководители верят в других и потому активно делегируют полномочия коллегам. Это позволяет им лучше понимать клиента, тем самым сплачивая команду, в которой умеют принимать решения и следовать стратегии организации в достижении целей. В-четвертых, горизонтальные руководители поощряют совместную работу внутри организации, объединение людей в команды, чтобы они могли вместе достигать результатов и тем самым разрушить изоляцию в коллективе. Наконец, они гибкие, они вдохновляют других меняться вместе с окружающим миром, осваивать разные пути получения опыта, обучения и постоянного роста. Эти способы взаимодействия позволяют создать Agile-бизнес, который может легко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

Agile-лидеры разрешают и разрушают

Все вышеперечисленные факторы помогают стать Agile-лидером и уже доказали свою эффективность в организациях по всему миру, где они применялись чтобы изменить способы руководства, о которых я расскажу ниже в этой главе. Говоря об Agile-подходу, нельзя не упомянуть еще один аспект, который напрямую влияет на ускорение темпа происходящих изменений. Менеджеры должны уметь разрушать и созидать, переворачивать мышление, внедрять идеи из разных сфер, объединять несвязанные данные, видеть новые возможности и бросать вызов устоявшемуся. Например, моя жена Клэр прекрасно разбирается в домах. Она сразу понимает, что можно сделать из того или иного ничем не примечательного и, на мой дилетантский взгляд, даже некомфортного объекта недвижимости. Клэр сразу видит открывающиеся возможности: понимает идеальную для помещения планировку, подходящую цветовую гамму, расстановку мебели и умело претворяет задумки в жизнь, донося их до архитектора или организуя работу строителей. Так она создает новый дом, который не имеет ничего общего с изначальной постройкой. Повезло, что хоть кто-то из нас так умеет! Она бросает вызов предубеждениям и отказывается смотреть на мир как все, и так ее разрушительное мышление создает новые возможности и вовлекает окружающих в их осуществление.

Цифровые технологии продолжают ускорять жизнь во всех сферах, и потому руководителям нужно сочетать несочетаемое: лучшие из них объединяют людей, клиентов и народы. В то же время они бросают вызов всему укоренившемуся, разрушают привычное мышление и устоявшиеся нормы, например, в сфере регулирования такси в городах или сроков поступления одежды, сделанной согласно последним трендам, на мировой рынок.

Парадокс Agile-лидера: чтобы руководить эффективно в эпоху цифровых технологий, надо уметь как создавать, разрешать новое, так и разрушать старое.

В цифровую эпоху Agile-руководитель должен одновременно разрешать и разрушать, формировать взаимодействие внутри бизнеса и в то же время постоянно проверять его на прочность на фундаментальном уровне. Мы должны обращаться к обеим сторонам парадокса Agile-управленца. И к умению соединять, и к умению разрывать, умению создавать связи и постоянно ставить под сомнение положения, их подкрепляющие. Этот парадокс – обычный пример того, как руководителям приходится искать равновесие в XXI веке. Этот век сегодня называют нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным, что в английском языке обозначается акронимом «VUCA» («ВУКА»). Изначально он использовался американскими военным (Стим и Таунсенд, 2002) и стал сокращением, которое обозначало быстро меняющийся окружающий мир, наше взаимодействие с ним, необходимость эффективно приспосабливаться, не возлагая надежд на испытанные и проверенные методы.

Созидание в работе гибкого руководителя включает создание конкурентоспособных компаний, которые быстро отвечают на запросы клиентов. Как показали последние исследования (Cirrus/Ipsos, 2017), люди предпочитают работать не на компанию, а ради воплощения какой-либо идеи. Agile-лидеры усердно трудятся, чтобы придумать идею, которая объединила бы людей самых разных возрастов. Кроме того, они пытаются вдохновить коллег, чтобы те старались работать в определенной системе координат, то есть привести принимаемые решения в соответствие с запросами клиентов. Так создаются компании со сплоченным коллективом, способным действовать как единое целое. В то же время гибкий руководитель осознает потребность в радикальных переменах, которые бы полностью изменили ключевые положения структуры компании. Они ищут способы пересмотреть операционную модель, создать или ускорить наступление Uber-революции в своей сфере. Такой руководитель поощряет нестандартные способы мышления, модели поведения и новые реакции на события среди коллег, тем самым развивая коллективное инновационное мышление. Так создаются прорывы.

Сегодня, как никогда раньше, необходимо освоить этот парадокс. Уметь одновременно создавать командные рабочие методики и перепридумывать их, предлагая клиенту персонализированное обслуживание, – и так выживать. Подобная точка зрения подтверждается масштабным исследованием McKinsey, в котором были изучены тысячи компаний. В этой работе тоже подчеркивается необходимость сочетать постоянство с изменчивостью. McKinsey называет компании, имеющие все эти качества, гибкими, при этом указывая, что только 12 % изученных организаций обладают ими в равной степени (McKinsey, 2015). Интересно отметить, что в среднем эти компании были лучше организованы и работали результативнее прочих.

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, объединим упомянутые основные характеристики в два подхода – разрешения и разрушения. Если мы хотим пользоваться ими и стать Agile-руководителями, создавать жизнеспособную гибкую организацию, то рассмотрим, как они действуют на практике. Я буду исследовать это явление на протяжении всей книги, но предлагаю краткое его содержание в рисунке 1.2, чтобы вы сразу начали понимать, что имеется в виду.

Рисунок 1.2 Парадокс agile-руководителя

Разрешатели стараются донести цель и стратегию коллегам, что помогает выстроить общую систему приоритетов компании. Для них естественно общаться с клиентами, проводить с ними время, слушать, что они хотят, а что – нет, понимать, что заказчик имел в виду, а где нужно заполнить пробелы. Разрешателям доверяют коллеги и клиенты, их называют «искренними» и «настоящими». Они хорошо социализированы и, благодаря природной способности к сопереживанию и умению создать крепкое взаимодействие с большим количеством людей, могут направить окружающих по пути изменений. Они доверяют другим, дают им право самостоятельно принимать решения и отлично выполнять свою работу. Они умеют находить общий язык со специалистами из самых разных областей.

В свою очередь, разрушители изучают, как меняется та часть рынка, в которой занят клиент, используют обработку больших данных, чтобы понять тенденции развития и применения бизнес-моделей в конкретной рыночной сфере. Зачастую, переворачивая сложившуюся систему, они рискуют в случае провала потерять свои позиции. Помню, как в начале карьеры мне довелось оспорить мнение председателя правления, и из-за того, что часть принятых тогда решений провалилась, мне пришлось уйти из компании в консультирование. И как оказалось, к нему я имею куда больше способностей.

Они решительны, творчески подходят к задачам и верят в успех начинаний, ожидая от коллег, что те будут быстро приспосабливаться к условиям внешнего мира. Они также стремятся совершить прорыв, самостоятельно принимать решения, нежели работать в ограничениях «старых добрых методов». Они могут вдохновлять других на риск, из которого и рождаются настоящие инновации.

Agile-лидеру нужно уметь совмещать обе роли. Сочетая эти, казалось бы, противоположные подходы, руководители смогут создать в своих командах и компаниях силу и подвижность, чтобы быть по-настоящему гибкими. Давайте посмотрим на вас. В чем вы считаете себя наиболее эффективным на данный момент? В конце главы вы найдете опросник (таблица 1.1), который позволит определить, в чем заключаются ваши сильные стороны и предпочтения. Он поможет вам прочитать следующие главы с понимаем, какими достоинствами вы обладаете сейчас, на какие черты можете опереться. Также результаты помогут вам определить, над чем стоит поработать или где стоит привлечь коллег, обладающих большими талантами в конкретных областях, так, чтобы вы дополняли друг друга. И все же следует помнить, что порой лучшее – враг хорошего.

Airbnb: создание сети взаимодействий, разрушившей прежний рынок

Airbnb – типичный пример «разрушителя». Компания была основана в 2008 году, ее главный офис расположен в Сан-Франциско, и ее концепция основана на взаимодействии; идея состоит в создании сообщества, которое объединяло бы людей в 200 странах мира. Она перевернула традиционные представления о жилье на время короткого отпуска или поездок на выходные. Airbnb предлагает помощь не только в поиске размещения, но и разных активностей – например, экскурсий. Компания стала первопроходцем «экономики совместного потребления» – вида экономической активности, которая существует в онлайн-сообществах благодаря соединению пользователей системы напрямую. Эта известнейшая онлайн-площадка начала приносить прибыль только в 2016 году.

Чип Конли, директор Airbnb по гостиничному бизнесу и стратегии, стал частью команды в 2013 году. В интервью американскому СМИ Adweek в 2016 году он рассказал, что на момент прихода в компанию ничего не знал об экономике совместного потребления, но ему нравились шаги, которые предпринимала компания Airbnb для улучшения гостиничного бизнеса, и ее попытки сделать путешествия более доступными.

По словам Чипа Конли, изменения в гостиничном деле происходили в соответствии с тремя правилами введения инноваций:

– что-то всегда предвещает появление инновации;

– инновации всегда создаются для потребностей человека, которые еще никто не удовлетворил;

– и в то же время для них требуются те инновации, которые когда-то были подрывными.

Джеймс МакКлюр, гендиректор Airbnb в Северной Европе, считает: «Идея заночевать в чьем-то доме стара как мир, но Airbnb предлагает полное ее переосмысление. Ведь чтобы решиться на неопределенность, которую несет в себе Agile-философия, нужно быть гибким и проворным, уметь быстро отреагировать и сорваться в путь, при том, что в основе подхода лежит долгосрочная перспектива. Гибкость ради гибкости не имеет смысла. Agile-подход можно применять лишь в том случае, когда вы четко видите конечную цель и знаете, чего хотите достичь».

Несмотря на то, что Airbnb часто описывают как технологическую компанию, она стремится полноценно перейти в разряд туристических. Технологии рассматриваются как необходимый инструмент для перехода. Влад Локтев, директор по продукту, описал Airbnb как горизонтальную компанию. Журнал The Economist (2017) приписывает значительную долю успеха фирмы ее мощной богатейшей культуре. До 2013 года основатели проводили собеседования с каждым, кто откликался на вакансию, и потенциальных сотрудников до сих пор оценивают (в числе прочего) по их убеждениям и жизненным ценностям.

Еще один фактор успеха Airbnb – баланс между глобальной и локальной работой. На глобальном уровне деятельность компании ведется на основании ясно прописанного свода правил и отличной онлайн-платформы. На местном уровне принимающая сторона пытается создать для гостей уникальный, индивидуальный опыт. Джеймс МакКлюр так рассказывает об этом: «Наша компания – не просто поисковая система, мы даем людям возможность пережить увлекательные приключения. У нас отличный сайт, но именно те, кто принимают гостей, делают это возможными. Технологии позволяют наладить связь людям по всему свету. По мере того, как компания развивалась, мы поняли, как выйти на мировой уровень, сообразуясь с интересами компании, при этом делая ставку на работу на местах».

Примером такой работы является программа Community Tourism Programme[3]. Она создана для поощрения разного рода инноваций, в том числе создания фестивалей и других мероприятий. Тем, чьи заявки на участие были одобрены, предоставляется финансовая поддержка. Сообщество и взаимодействие – вот самая суть философии компании Airbnb. В 2017 году исполнительный директор Брайан Чески объявил, что добавит в название своей должности пункт «Глава сообщества». В интервью журналу Fortune в 2017 году он пояснил это так: «Однажды я задумался, а что мы производим? Наш продукт – вовсе не сайт и не приложение, это сообщество, люди. Исполнительные директора зачастую выполняют роль директора по продукту. И если мой продукт – это сообщество, получается, что я – глава сообщества и должен соответствовать этому званию».

Руководители Airbnb вкладывают много времени и усилий в налаживание связи с хозяевами и рассматривают их как партнеров. Они самыми разнообразными способами поощряют владельцев недвижимости активно участвовать в бизнесе. К обеим сторонам предъявляют строгие требования по срокам и условиям выполнения обязательств. Одобряется постоянное открытое общение. Руководители компании зачастую сами останавливаются в предлагаемом жилье и встречаются с хозяевами, чтобы пожить у них первыми. Джеймс МакКлюр делает так по меньшей мере раз в месяц: «Это отличный способ развивать бизнес. Так начинаешь чувствовать, куда дует ветер и на что стоит обратить внимание. Наши хозяева имеют дело с огромным количеством гостей, они – ценнейший источник опыта для нас, и мы многое узнаем от них».

Airbnb Open – это традиционные конференции в крупных городах, на которых встречаются работники и хозяева Airbnb, где проводится множество мастер-классов, презентаций и предоставляется возможность для неформального общения. Владельцы недвижимости приезжают на эти встречи со всех уголков света. Одна из ключевых задач таких конференций – собрать отзывы хозяев, чтобы на их основании принимать решения для развития и адаптации бизнеса. Например, в 2016 году на встречу в Лос-Анджелесе приехало около пятидесяти инженеров данных Airbnb, чтобы узнать мнение хозяев. Буквально в течение нескольких последующих дней на сайт были внесены предложенные улучшения. Это прекрасный пример применения Agile-подхода. В компании Airbnb применяются гибкие решения, а именно совместная работа, постоянные улучшения, быстрая и своевременная реакция на перемены, активно внедряемые изменения, цель которых – благо клиента.

Чему можно научиться у компании Airbnb?

– Технологии – всего лишь способ наладить взаимодействие. Airbnb – не просто поисковый ресурс, это компания, которая дает людям возможность пережить новый необыкновенный опыт.

– Agile-подход – средство, а не цель. Методология помогает вам достичь целей, отреагировать решительно и своевременно.

– Взаимодействие крайне важно. Airbnb видит в хозяевах, гостях и других участниках процесса партнеров с совершенно новой точки зрения.

– Необходимо работать как на глобальном, так и на местном уровне. Как основа необходимы четкая цель, ценности и стратегия, которые вдохновляли бы работников на местах и партнеров самостоятельно находить решения для локальных проблем.

Гибкость

Так что же такое Agile-подход или, иными словами, гибкий подход? Подумайте о любимом спортсмене, инструкторе по йоге или танцоре, и вы с легкостью сможете назвать некоторые черты, которые позволяют им двигаться с легкостью и без затруднений менять направление движения. Как правило, они много работают над чувством равновесия, возможностью контролировать скорость передвижения, силой мышц, улучшением координации. В спорте гибкие игроки передвигаются быстро и с легкостью реагируют на действия противника, ловят удачный момент и защищают свои позиции. Благодаря тренировкам и природным данным они двигаются быстрее и точнее своих противников. Изучая гибкость спортсменов, группа ученых во главе с Шеппардом (2006) определила гибкость как «быстрое, ловкое передвижение всего тела со сменой скорости или направления в ответ на стимул».

Если применить это определение к руководителям компаний, то можно провести интересные параллели. Движение должно быть быстрым, что само по себе представляет трудность для руководителей больших и, как следствие, бюрократизированных предприятий с жесткой иерархией и огромным множеством взаимоподчиненных систем и рабочих методик. Должна быть вовлечена вся команда, а не отдельные ее части, такие как отделы по разработке программного обеспечения, где обычно проще реализовать Agile-решения. Agile-методология подразумевает смену скорости и направления, что может означать ускорение или замедление ключевых проектов или поворот к новым рынкам или категориям продуктов по мере возрастания пробелов. Гибкость – это реакция на стимул, акт познания. Например, умение ухватиться за возможность, когда конкурент споткнулся, или нивелировать конкурентную угрозу, такую как ценовая война.

Из этого можно сделать вывод, что Agile-подход подразумевает два важнейших и взаимодополняющих аспекта: когнитивную способность к анализу ситуации и умению определить, чем она вам грозит, и физическую способность «всего организма» к движению, то есть умение изменить направление движения организации и сделать ее более конкурентоспособной. Лучшие спортсмены могут быстрее и точнее оценивать противников, что дает им преимущество. Они способны начать двигаться и отразить атаку соперника на мгновение раньше остальных (которые во всем остальном им ничем не уступают). Они считывают конкурентов по тому, как они ставят ногу или по наклону тела, и тут же понимают, что надо предпринять, чтобы среагировать быстрее и отразить нападение.

Возможность «считать и среагировать» оказывается полезной и для гибкого руководителя. Когнитивный аспект «считывания и реакции» состоит из трех этапов (Кокс, 2002):

1) восприятие – человек чувствует или предугадывает стимул;

2) реакция – человек интерпретирует стимул и принимает решение о дальнейших действиях;

3) исполнение – человек начинает реагировать на стимул.

Скорость обработки информации и определяет уровень гибкости – лучшие спортсмены отличаются от середнячков способностью раньше считать движения противника и быстрее отреагировать. Если вы хотите стать Agile-лидером, придется научиться предвидеть действия конкурентов и эффективно им противостоять, зачастую не имея времени на размышления или подробной информации. В исследовании, опубликованном Harvard Business Review, группа ученых во главе с Ботело (2017) выявила, что исполнительные директоры, которые лучше прочих приспосабливались к меняющимся условиям, делали это без какого-либо плана, на который можно было бы опереться, и в итоге имели в 6,7 раз больше шансов на успех, нежели те, кому подобной решительности не хватало.

Физические аспекты гибкости (Шеппард и Янг, 2006) включают следующие пять характеристик:

1) чувство равновесия – умение координировать движения и восприятие, чтобы поддерживать определенное положение;

2) силу – чтобы преодолевать сопротивление;

3) скорость – умение быстро передвигать все части тела;

4) координация – умение контролировать разные части тела;

5) выносливость – умение поддерживать движение в течение заданного времени.

Задумав стать гибким, начните применять Agile-практики, но учтите, что это потребует изрядных усилий. Чтобы развить гибкость, понадобятся долгие и упорные тренировки, целеустремленность, самоотдача, невосприимчивость к негативным последствиям, которые могут быть в краткосрочной перспективе, обучение у специалистов, а также информация, чтобы действовать осознанно. Мы подробнее остановимся на каждом из этих пунктов.

Задумав стать Agile, действуйте соответственно.

Эти физические характеристики соответствуют пяти организационным Agile-параметрам, выделенным группой исследователей под руководством Лин (Lin et al, 2006) на основании мета-анализа организационной гибкости. Они определили оперативность реагирования, которую описывали как скорость выявления перемен и быстроту реакции на них. Помимо этого, ученые сделали акцент на:

– проворности, которая позволяет добиваться целей благодаря имеющимся возможностям и ресурсам;

– компетентности – возможности достичь цели;

– и быстроте – способности произвести определенные действия в кратчайший возможный промежуток времени.

Итак, мы видим, что схожесть между спортивной и организационной гибкостью весьма существенна.

Самым главным нововведением в предлагаемом списке, на которое нам бы хотелось обратить внимание читателя, стала «компетентность», которая, с одной стороны, требование очевидное, но все-таки достойное упоминания. Чтобы стать гибким, нужно иметь ключевые способности для этого. Представьте, что я бегаю марафоны. Я уже пробежал парочку, но это вовсе не означает, что из меня получился бы, скажем, выдающийся гимнаст. Я откровенно некомпетентен в выполнении гимнастических фигур на брусьях, разного рода переворотов на коне или удержании равновесия на кольцах. Придется мне смириться с тем, что, как бы я ни старался, мне не хватает базовых навыков, чтобы стать высококлассным гимнастом. И хотя Agile-подход хотя бы отчасти призван помочь добиться целей наиболее коротким и эффективным способом, это не отменяет того, что их достижение, помимо всего прочего, требует определенных способностей.