Помощник рекрутера, или Как «разглядеть» между слов… - читать онлайн

Часть 2. Кого ищем и сколько?

Для начала нужно определиться, действительно ли нужно кого-то искать…

Если ты работаешь по найму у работодателя, все очень просто. Потребности в персонале определяет непосредственный руководитель в соответствии с поставленными перед его подразделением задачами, дает данным потребностям обоснование и делает заявку руководству. Ему в помощь – экономист и кадровик. Кадровик для того, чтобы мог скорректировать штатное расписание. А экономист для того, чтобы мог рассчитать новый фонд оплаты труда, т. е. затратную часть на персонал.

Тебе же придется ответить на вопрос: «Сколько работников, когда, где, какой квалификации потребуется?». Кроме того, оценить возможности привлечения/сокращения/оптимизации/кадрового резерва персонала. А также оценить возможности использования персонала в соответствии с его способностями, корпоративными изменениями и внутренней мотивацией каждого сотрудника. И главное – определить уровень всех ресурсных затрат.

Теперь посмотрим, если ты «свободный художник», т. е. рекрутер-фрилансер…

Хочу рассказать в этой связи один случай из своей практики. Как-то приходит ко мне заказчик (оказывающей услуги грузоперевозки) и говорит, что ему нужен менеджер по продажам и начинает с вопроса: «Сколько это будет стоить?». К слову сказать, так обычно начинается каждый диалог с потенциальным заказчиком. Начинаю выяснять у него, что за компания, чем занимаются, сколько «продажников» работают в настоящее время, как изменился уровень продаж за последние 1 – 2 года и так далее… И выясняется, что в компании есть менеджер по продажам, который работает там на протяжении 8 – 9 лет, его эффективность до недавнего времени устраивала руководителя. Но в последнее время продажи упали, и он решил взять еще одного «продажника» со своей наработанной базой клиентов. При этом имеющегося сотрудника увольнять не собирается, так как он давно работает в компании – компания лояльна к своим «старейшинам». Поэтому, решение работодателя – взять дополнительного работника с новой клиентской базой.

Знакомая история? Получается, что, по сути, заказчик приобретает новую клиентскую базу с «довеском» в виде менеджера по продажам. При этом первый (старенький) так и не будет эффективен в своей работе, а второй (с новой клиентской базой), еще неизвестно, как будет с ней работать… Поэтому я объяснила своему заказчику, что дешевле будет изменить систему мотивации имеющегося продажника, обучить его новым техникам продаж и купить клиентскую базу, нежели содержать двоих неэффективных сотрудников.

Давай посмотрим на эту ситуацию с другой стороны, если мы будем искать нового менеджера, и попробуем посчитать затраты (временные и финансовые).

За один день нам не найти нового сотрудника – это факт. Предположим, что работодатель решает уволить «старенького» и принять нового. Что он делает, сообщает нынешнему работнику, что он его хочет его уволить. Работник соответственно, просит «отступные», он ведь не хочет увольняться, да и пока будет искать новое место работы, ему нужно будет на что-то жить. Работодатель, конечно, может не дать никакого пособия, но это чревато – вдруг жаловаться пойдет на «несправедливость»))) Да и вообще, работник у него столько времени проработал, работодателя самого совесть замучает, если он просто так выставит его на улицу. Поэтому на отступные заложим, как минимум две его зарплаты.

Далее, ищем нового кандидата на место старого. Хорошо, если в организации есть профессионал, который найдет подходящего сотрудника в считаные дни. Тогда наши финансовые затраты, в лучшем случае, пойдут только на размещение вакансии на работных ресурсах, но и здесь цена будет кусачая, ведь новый специалист нужен нам срочно, значит и искать его мы будем везде, где возможно, т. е. используя всевозможные ресурсы.

А если такого специалиста у нас нет? Пойдем за помощью к профессиональному рекрутеру. Да, и это правильно! Каждый должен заниматься своим делом. И рекрутер попросит с нас за свои услуги, как минимум, месячный размер оплаты труда искомого кандидата.

В результате, конкретной цифры назвать не смогу, но однозначно потеряли и лишние деньги, и время, в течение которого старый специалист приносил пользу, а нового мало того, что еще не нашли, а когда найдем, нужно будет обучить нашему продукту. И опять время и потери… Да и во сколько выльется обучение – тоже вопрос, ведь возможно недостаточно будет собственных ресурсов.

Пока будем обучать нового придется придержать старого в итоге заплатим двоим – двойные расходы…

Именно это я и объяснила своему заказчику. Вообще, хороший рекрутер, по моему мнению, должен обязательно обсуждать все возможные перспективы для клиента. И в ситуации с моим, я посоветовала оставить «любимого и незаменимого» старого продажника, но при этом отправить его на обучение новым методам и техникам продаж. При этом те деньги, которые потратили бы на подбор и содержание «нового» лучше вложить в обновление клиентской базы (сейчас есть масса варантов). В итоге все остались при своем интересе с минимальными потерями, хотя правильнее сказать – эффективными затратами.

Это я к чему? К тому, что заказчик должен доверять своему рекрутеру, а, чтобы завоевать доверие заказчика, нужно быть с ним честным. Тогда он придет к тебе снова и останется с тобой надолго!

Так что же тебе придется для этого сделать? Во-первых, узнать конкретные цели привлечения новых сотрудников и, следовательно, задачи, которые они будут выполнять.

Далее предстоит изучить миссию, цели и корпоративную культуру компании заказчика, для этого стоит познакомиться с ее историей, руководством, организационной структурой; оценить требования, предъявляемые к кандидату и его должностные обязанности; оценить условия труда, предлагаемые кандидату.

После этого проанализировать рынок аналогичных предложений других работодателей и сделать вывод о конкурентоспособности предложения твоего заказчика. Ну, и наконец, принять для себя решение – берешься ты за закрытие вакансии заказчика или отказываешь ему.

Часть 3. Ну что, поехали, искать того самого подходящего кандидата?

Конечно, первое, что тебе предстоит сделать это познакомиться с компанией заказчика, об этом мы говорили выше…

Далее составляем профиль кандидата. Повторюсь, что здесь мы не будем рассматривать массовый подбор неквалифицированного персонала, который коренным образом отличается от классического подбора.

Итак, что такое профиль? Это портрет человека, которого видит перед собой заказчик, и, чем подробнее он его опишет, тем эффективней будет твой поиск. Хотя, если говорить честно, есть и вторая сторона медали – это усложнит тебе поиск, но зато как будет доволен твой заказчик!!!

В составлении портрета кандидата предлагаю тебе принять непосредственное участие, а то заказчик может увлечься и такого понаписать…

Еще один случай из моей практики, как-то заказчик попросил найти ему на ресепшн в банный комплекс «розовощекую, пышнотелую барышню без комплексов». Больше ничего в заявке не указал. Разумеется, я попросила его о встрече, чтобы уточнить все ли это требования к администратору.

Можешь себе представить, как преобразился ее портрет после нашей встречи?

Для начала, я уточнила какого возраста требуется администратор, ведь слово «барышня», а именно так он и указал, очень расплывчато и понимания возраста нет.

Второй вопрос, который у меня возник – это то, что он имеет ввиду под фразой «без комплексов»?.. Вот ты как думаешь, что он имел ввиду???

С первого раза, точно, не догадаешься… А, он имел ввиду то, что администратор не должна смущаться своего румянца и должна исполнять обязанности в полном объеме, а именно: не стесняясь могла входить во все помещения комплекса, независимо от того есть ли в нем гости (если это необходимо) или в то время, когда они отсутствуют. Вот и все, что он хотел сказать фразой «без комплексов».

После того случая, у меня на всякий случай имеются заготовленные шаблоны профилей наиболее востребованных вакансий, чтобы заказчик мог их лишь подкорректировать, а не упражнялся в остроумии. Так и ему хлопот меньше и мне)

Останавливаться на пожеланиях заказчиков о возрасте и половой принадлежности я не буду – обычно лидер сам определяет с кем ему будет комфортнее общаться и ставить задачи. Поэтому начну сразу с компетенций.

Итак, я разделила компетенции по видам и соотнесла их в зависимости от профессии или должности, замечу, что здесь лишь обобщенная суть компетенций, ведь в различных компаниях различные типы организационных культур и требования к кандидатам. Поэтому все индивидуально – компетенции необходимо определять под определенную компанию и конкретную вакансию.

1. ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО или собственники компании. Они должны обладать следующими компетенциями:

• корпоративными – это ценностные ориентиры компании (зачастую ее собственников);

• управленческими, такими как стратегическое мышление, планирование, мотивация, лидерство, развитие подчиненных

• профессиональные, в первую очередь, коммуникативные, а также знания, умения и навыки, которые характерны для направления сферы деятельности компании

• личностные – самоорганизованность, самоорганизация, харизма, уверенность в себе и своих силах, эмоциональный интеллект, коммуникативность

2. УПРАВЛЕНЦЫ (высший менеджмент)

Основные компетенции зачастую совпадают с компетенциями высшего руководства.

3. РУКОВОДИТЕЛИ (топ-менеджеры) СРЕДНЕГО ЗВЕНА

• корпоративные компетенции – основные ценностные плюс открытость новому, ориентация на результат, клиенториентированность, командообразование

• управленческие – лидерство, мотивация, развитие подчиненных, способность брать ответственность за работу команды

• профессиональные – знания, навыки, умения и поведение, которые характерны для направления профессиональной деятельности группы должностей, находящихся в подчинении

• личностные – психологическая мобильность, организованность, ответственность, коммуникабельность

4. ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ, ЛИНЕЙНЫЕ СОТРУДНИКИ (менеджеры)

• корпоративные – ориентация на результат, взаимовыручка, работа в команде

• управленческие компетенции для линейного персонала – отсутствуют

• профессиональные – знания, навыки, умения, поведение, которые характерны для определенной должности

• личностные – ответственность, коммуникативность

5. КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ (рабочие профессии)

• корпоративные – доброжелательность, вежливость, дисциплинированность

• профессиональные, по сути, такие же, как у линейных сотрудников

• личностные – трудолюбие, ответственность, исполнительность, внимательность

6. НИЗКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ (комплектовщики, охранники)

• Основные корпоративные, профессиональные и личностные компетенции зачастую совпадают с компетенциями квалифицированного персонала

7. НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ (мойщики, дворники, уборщики и т. п.)

• Так же, как и низкоквалифицированный персонал должны обладать основными корпоративными и личностными компетенциями, совпадающими с компетенциями квалифицированного персонала, однако, требования по профессиональным компетенциям достаточно ограниченные, они должны обладать лишь умениями и вести себя в соответствии с выполняемым функционалом.

Как видно, чем ниже статус должности, тем меньшую ответственность предполагают его компетенции. Поэтому, составляя профиль линейного персонала, помните, что включать управленческие компетенции, по меньшей мере, непрофессионально. И если, заказчик настаивает, чтобы они были, тебе придется корректно объяснить, а главным аргументом, который у меня практически всегда срабатывает является то, что при включении дополнительных компетенций, меняется статус должности, а, следовательно, и увеличится стоимость (цена) подбора, если еще подкрепить свои слова «профстандартом», у клиента отпадают всякие возражения.

Вообще, с появлением «Профессиональных стандартов» определять статус должности и составлять ее профиль стало намного проще. Настоятельно рекомендую использовать их в своей практике.

Давай составим, к примеру, профиль продавца магазина «Автозапчастей»:

Общий портрет (характеристика):

Мужчина (предпочтительнее, т. к. доверие покупателей, а в основном – это мужчины, к мужчине-продавцу будет выше);

Возраст – от 25 (уже получил знания и приобрел определенный опыт) до 50 лет (чтоб брать на работу сотрудника ни на один год, хотя некоторые и в 65 лет дадут фору 25 летним))).

Образование – среднее-профессиональное техническое (автодорожное предпочтительно);

Опыт работы – в зависимости от теоретических знаний (которые можно оценить, предложив профессиональный кейс по продуктам магазина)

Физически крепкий (т. к. в магазине есть тяжелые запчасти).

Темперамент – сдержанный.

Корпоративные компетенции:

Клиенториентированность, результативность, командный дух, вовлеченность.

Профессиональные компетенции:

Знания: устройство автомобиля, перечень товаров магазина, основы этикета.

Навыки: активных продаж, презентации товара, работа в программе «торговля и склад», ориентация в складском пространстве.

Личностные качества:

Эти качества отчасти пожелание заказчика. Однако, есть специальности, которые налагают четкие требования к наличию или отсутствию тех или иных личностных качеств.

Еще один момент, о котором не могу не сказать. Меня всегда «веселит» когда в портрете кандидата я вижу такую компетенцию, как стрессоустойчивость. Особенно, если это касается, например, вакансии специалиста МФЦ, менеджера по продажам и т. п. Могу объяснить, почему. Потому, что каждый в понятие «стрессоустойчивость» вкладывает свой смысл.

Стресс – это неприятная ситуация, контекст которой вызывает отрицательные эмоции, а первичная эмоция такой ситуации – это раздражение, в этом состоянии, человек неспособен принимать решения, так как раздражение блокирует мозг. После раздражения идет обида, злость, чувство неудовлетворенности, которое затягивается на продолжительное время, собственно – это и есть стресс.

А что тогда стрессоустойчивость??? По мнению многих обывателей – это умение засунуть свою обиду и злость куда поглубже и продолжать работать несмотря ни на что или включить пофигизм. И как показывает практика, именно этот смысл вкладывают составители подобных требований в вакансиях.

Я нередко сталкивалась с «пофигистами» – с одной стороны, результат в определенном смысле достигается – он спокоен и сдержан, с другой, такой человек трудноуправляем и недисциплинирован.

Другое дело, если сотрудник пытается сдерживать, переполняющие его эмоции – лет через пять такой работник, скорее всего, окажется в «психушке», т. к. негативные эмоции разрушают и им нужно обязательно давать выход наружу.

Если вернуться к разговору о специалисте МФЦ и менеджере по продажам, возникает вопрос: «Кто может создать им стрессовую ситуацию?» Правильно, внутренний и внешний клиент. И что делать? Есть по меньшей мере три способа решения проблемы: изменить контекст (ситуацию), выйти из этой ситуации, изменить отношение к ситуации.

Когда заказчик обращается ко мне с запросом найти ему стрессоустойчивого сотрудника, я поступаю следующим образом: ищу кандидата, который смог бы грамотно выйти из стрессовой ситуации, управляя своими эмоциями. Иными словами, ищу человека с определенным эмоциональным интеллектом и гибкостью мышления (сообразительностью).

В вакансии так и указываю, нужен сотрудник, который сможет управлять ситуацией. Следовательно, он должен обладать хорошими коммуникативными навыками, низким уровнем эмоциональности и/или хорошо владеющий техниками управления эмоциями, теоретическими знаниями и профессиональными навыками. Эти качества и буду оценивать на собеседовании у потенциальных кандидатов.

А еще смешнее мне кажется ситуация, когда ни заказчик (работодатель), а соискатель в своем резюме указывает наличие такого качества, как «стрессоустойчивость», а потом на собеседовании не может ответить на простой вопрос, что в его понимании «стресс» и «стрессоустойчивость»…