Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен - читать онлайн

«Инновации» – одно из самых модных слов в мире. Перемены идут все быстрее, а актуальные вопросы сложны как никогда, и мы знаем, что бизнесу нужно находить все новые решения, просто чтобы оставаться на месте, а тем более двигаться дальше. Главные проблемы человечества и планеты решать так же трудно. За последние несколько лет вошло в обиход понятие «инновации для социального блага»: оно появилось в программных заявлениях и описаниях вакансий, в должностных инструкциях и инициативах. Благодаря моде на инновации в социальной сфере распространились конкурсы, хакатоны и экспериментальные проекты – все это наделало много шуму, но ощутимых результатов не принесло.

Первый вопрос, который следует задать: «Что такое инновации?»

Одним из печальных последствий ажиотажа вокруг инноваций стало то, что в массовом сознании они отождествились с изобретениями. Между тем изобретение – это рождение идеи, а инновации – это ее применение на практике. Отношение между ними передано в знаменитом выражении Томаса Эдисона: «Гений – это 1 % вдохновения и 99 % пота». Иными словами, инновации – это длительная и тяжелая работа, которая необходима, чтобы перспективное изобретение (1 %) превратить в нашем случае в реальный социальный эффект. Инновации в социальной сфере предполагают циклическую проверку и корректировку деятельности, тактику ведения бизнеса, рыночные и политические маневры и другие полезные прикладные вещи. Это звучит не так заманчиво, как гениальные идеи, но в конечном счете гораздо важнее.

Мой коллега Питер Сингер, генеральный директор компании Grand Challenges Canada, дал такую формулировку: «Инновации – это наш путь, наша цель – эффективность». Это выражение напоминает о том, что нужно заострять внимание на конечной цели – избавить людей от невзгод, положить конец несправедливости, защитить окружающую среду. Инновации должны служить этой цели.

Как достичь результата

Когда друзья или благотворительные организации просят у вас денег на благое дело, что они чаще всего упоминают? Детей, которым нужна помощь, или страшную несправедливость, которой следует положить конец. Организация обязана разрешить проблему, вы тянетесь за бумажником и жертвуете деньги. Весь мир и благотворительные организации благодарят вас за щедрость. Но это только начало.

Нужно отдать должное альтруизму благотворительных организаций, щедрости их спонсоров, жертвенности сотрудников и волонтеров. Также не стоит забывать о социальных предприятиях, импакт-инвесторах и компаниях с триединой системой отчетности, которые одновременно получают коммерческую прибыль и решают социальные проблемы. Но на этом нельзя останавливаться. Главное – это результат. Мы должны сделать все возможное для тех, кому нужно наше содействие, и для тех, кто доверяет нам и жертвует время и средства. Реального эффекта можно добиться, только если отдаться работе с головой и всем сердцем.

«Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен» предлагает бескомпромиссный подход к приумножению социального блага. Он базируется на современных инновационных практиках, описанных, в частности, в «Стартапе с нуля». В основе книги лежит классический научный метод: эксперименты используются для проверки предположений, снижают риски и ускоряют процесс обучения. Применяя эти практики для проверки удовлетворенности потребителя, двигателя роста, и потенциальной общественной пользы благотворительных программ, мы можем добиться более глубоких и масштабных социальных перемен.

У этой книги есть научная база, но это не учебник по высшей математике. Мы принимаем одно простое правило: первый вариант решения никогда не бывает идеальным. Работая в новой отрасли и сталкиваясь со сложными проблемами, нельзя быть ни в чем уверенным. Не стоит строить долгосрочные планы: гибкий подход и обучение по ходу дела имеют больше шансов на успех. Если мы признаем, что нам неизвестно, каков идеальный вариант развития событий, мы с меньшей вероятностью принимаем нецелесообразные, неэффективные или бесперспективные решения.

Даже в Кремниевой долине это правило не всегда соблюдается. До прихода в Google я работала вице-президентом по проектам в замечательном стартапе, получавшем венчурное финансирование. Несколько лет мы делали подробный, безукоризненно отлаженный онлайн-проект, и запуск проекта прошел с большой помпой. О ужас! Наш продукт не стал хитом, хотя на это был расчет. Отдельным заинтересованным клиентам он нравился, многие идеи были перспективными, но очень скоро мы заметили серьезные недочеты в устройстве продукта и в бизнес-модели. К несчастью, мы потратили большую часть капитала и истощили запасы наличных. Вскоре меня уволили, ушли половина команды и практически все руководство. В этой досадной истории есть любопытная деталь: одним из разработчиков стартапа был автор книги «Бизнес с нуля» Эрик Рис. Похоже, этот опыт стал решающим для нас обоих.

Урок, который мы тогда получили, уместен и в сфере благотворительности. Мы строим большие планы и ждем, что они осуществятся. При проектном финансировании желательно, а подчас необходимо жесткое планирование на длительную перспективу. Когда организация подает заявку на грант, от нее ждут убедительных формулировок, огромного количества деталей и большей уверенности, чем это возможно. Конечно, реализация проектов часто не оправдывает ожиданий. Иногда результаты близки к желаемым, иногда откровенно недотягивают, а в худшем случае могут привести к нежелательным последствиям. Более того, подобные программы обычно закладывают бюджет и временные рамки, а развитие проектов не предусмотрено. Даже если программа достигает первоначальной цели, она редко способствует серьезным переменам.

Сравните два способа производства автомобилей на иллюстрации 1.1. Следуя традиционному методу работы типа «план – выполнение», разработчики, дизайнеры, промышленные дизайнеры и маркетологи сначала заранее планируют весь процесс, затем запускают дорогостоящее производство и технические работы. Однако несколько лет спустя, когда автомобиль будет готов, экологические нормы могут измениться, а кабриолет без верха – показаться покупателям непрактичным. Так произошло с нашим стартапом.

Следуя методу непрерывной проверки, мы сначала создаем пробную версию продукта и наблюдаем за реакцией пользователей в условиях реальной жизни. Уже на ранних этапах можно заметить, что трехколесные велосипеды не вписываются в поворот и что те, кому небезразлична экология, не купят автомобиль на бензине, и в несколько этапов перейти к другой тактике. Отдельные недоработки, например отсутствие защиты от погодных условий, можно скорректировать, не меняя концепции. Если мы уверены в верности пути, то можем аккуратно перейти на следующий этап и инвестировать средства в новую версию проекта. Если мы отследим все ошибки на начальной стадии, то, не потратив лишних времени и денег, будем уверены, что конечный продукт понравится клиентам.

Важно пояснить, что бережливый не значит дешевый. Бережливость подразумевает отказ от ненужного. Если люди не используют предлагаемый инструмент по назначению, этот инструмент – излишняя трата. Программу из десяти шагов не нужно внедрять, если ту же пользу приносит программа из пяти шагов. Разовая программа на тысячу человек не нужна, если есть способ охватить миллионы людей. Задача книги «Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен» – принести максимальную пользу обществу в самом крупном масштабе.

Звучит прекрасно, но как все это выглядит в реальности?

Обучение в процессе обучения

Методы проверки и постоянной корректировки для увеличения социальной выгоды на первый взгляд отличаются от процесса оптимизации в компьютерных технологиях, но основываются на тех же принципах. Рассмотрим, как некоммерческий образовательный проект переходит на метод Lean Impact.

В 2000 году сотни жителей области залива Сан-Франциско выступили за повышение качества образования в старших классах школы. Они хотели найти действенную методику, которая позволит давать детям качественное образование вне зависимости от их происхождения. В 2003 году по итогам обширной дискуссии открылась первая старшая школа Summit. Ее основательница и директриса Дайан Тевеннер – школьная учительница, которая стремится дать ученикам образование для успешной жизни. Она поставила себе серьезную цель: 100 % выпускников школы должны окончить колледж.

Уже восемь лет спустя первый набор Summit окончил колледж и показал впечатляющие результаты, значительно выше средних цифр по стране, но Дайан этого было недостаточно. Многим ученикам требовалась более интенсивная академическая подготовка, к тому же среда Summit, где им оказывалась вся возможная поддержка, не формировала навыка стойко преодолевать препятствия, от которого во многом зависит успеваемость студентов в колледже.

Хотя от Дайан уже требовали масшабировать проект по следам первых результатов, она предложила Summit альтернативную модель образования. Но ждать, пока еще одно поколение старшеклассников пройдет обучение, времени не было. Дайан осознавала, что для проведения самых эффективных реформ культура, инструментарий и характер деятельности должны позволять быстрее проходить проверку на всех этапах. Поэтому вместо того, чтобы выбрать из имеющихся вариантов, она целенаправленно создавала культуру и деятельность другого типа, с циклической обратной связью и корректировкой. С командой единомышленников Дайан отбирала лучшие методики и анализировала, какие навыки, знания и привычки могут пойти на пользу делу. А еще они читали книгу «Бизнес с нуля».

В течение 57 недель 400 учеников школы Summit участвовали в эксперименте: ежедневно по два часа они тестировали разную продолжительность, частоту, последовательность и структуру уроков. Школьникам в разных пропорциях предлагали общие занятия с учителем, материалы и упражнения онлайн-ресурса Khan Academy, индивидуальные занятия и интерактивные проекты в малых группах. Раз в неделю команда Дайан Тевеннер проводила контроль качества обучения, исследовали удовлетворение учеников и данные по фокус-группам. К этому добавляли контекстуальные данные: как ученики и преподаватель проводят урок, какими пользуются материалами, в каком порядке. Все эти данные дали насыщенную картину работы в классе и выявили, какие методы обучения перспективны, а какие стоит оставить за бортом. За несколько быстрых экспериментальных циклов в Summit постепенно оформился новаторский подход к образованию. Модификации происходили на всех уровнях, от небольших изменений в расписании до полной перестройки учебного дня.

Найдя способ ускорить цикл обратной связи в сфере, где результаты оценивают годами, а все изменения очень медленные, Summit значительно ускорила процессы обучения, развития и достижения эффекта. В 2017 году 99 % выпускников из пяти старших классов Summit в области залива Сан-Франциско поступили в колледж. По сравнению с одногруппниками выпускники школ Summit имели вдвое больше шансов успешно окончить колледж. Модель обучения Summit стала известной по всей стране и была принята более чем в 300 школах США.

В чем нуждаются люди

Сегодня условия жизни во многих отношениях лучше, чем когда-либо. Люди в среднем лучше обеспечены и здоровее. С 1990 года мировые показатели бедности населения, смертности среди матерей и детей, детской неграмотности уменьшились вдвое.

Но постоянно возникают новые проблемы. Неравенство в доходах между странами сократилось, но возросло среди граждан. Конфликты между странами улаживаются, но внутри стран разгораются гражданские войны и растет терроризм. По данным на конец 2016 года, в ходе конфликтов или преследования более 65 млн человек получили статус беженцев, это самый большой показатель со времен Второй мировой войны. Увеличились число и интенсивность стихийных бедствий. А в 2015 году вирус Эбола напомнил нам о том, как эпидемия может в считаные дни охватить весь мир.

В США заметное беспокойство вызывают глобализация и автоматизация: экономика меняется быстро, и люди остаются безработными. Снижение социальной мобильности привело к краху американской мечты. В стране царят расизм и антимигрантские настроения, в ходе опиоидного кризиса первой причиной смертности американцев в возрасте до 50 лет стала передозировка наркотиков, а уровень доверия к правительству и политическим партиям оказался самым низким в истории.

В 2015 году лидеры 193 государств на Генеральной Ассамблее ООН приняли единую концепцию Целей устойчивого развития (SDG), среди которых ликвидация нищеты, защита окружающей среды, всеобщее благополучие и процветание. К сожалению, эксперты полагают, что в одних только развивающихся странах бюджеты на решение этих задач нужно увеличивать более чем вдвое, или в общей сложности на $2–3 трлн в год.

Это популярная тема для обсуждения. Финансов недостаточно, чтобы справиться с проблемами, но сохранять статус-кво неприемлемо. Очевидно, нужно заниматься адвокацией и привлекать средства и дальше. Однако следует понимать, что просто наших текущих действий недостаточно. Для развития нужно принимать такие решения, которые в перспективе приведут к максимальной отдаче средств и значительному охвату населения.

Преграды для инноваций в социальной сфере

Будем реалистами, инновации для социального блага куда более трудное дело, чем коммерческие инновации. Это так. Я поняла это не сразу. Как и многие коллеги, практикующие метод Lean Startup, я считала его настолько универсальным, что было сложно представить область, где он неприменим. Потом я увидела, как он действует. Я внедрила метод Lean Startup в благотворительной организации. Сначала он был принят положительно, даже с энтузиазмом. Сотрудники признали, что работают без почвы под ногами, и были рады новым идеям: им хотелось вести процессы более гибко, минимизировать риск и скорее достигнуть цели. Но ничего не изменилось.

Вернувшись на рабочее место, сотрудники вспоминали, что нужно написать заявку на грант или продолжить работу, в которую уже вложены средства. Я узнала, что в грантовых заявках до сих пор нужно представлять подробный план проекта, включая информацию о мероприятиях, бюджете и сотрудниках. В работе над проектом нужно неукоснительно придерживаться этого плана. Я называю эту модель усложненной каскадной моделью, отсылая к эпохе, когда программное обеспечение привозили в целлофановых упаковках. Тогда из-за необходимости записывать материал на дискеты или CD-диски релизы были редкими и рискованными. Каждый этап разработки, создания, проверки и доставки клиентам был спланирован заранее и исполнялся пошагово. После изобретения интернета и облачных сервисов разработчики программного обеспечения избавились от жестких ограничений, и это породило целую волну инноваций.

К сожалению, чтобы выйти из этого режима, недостаточно убедить менеджеров. Даже у директоров нет права голоса. Ситуацию часто контролируют доноры, которые выделяют средства. Представьте себе, что разработчикам компьютерных технологий нужно спрашивать разрешения у венчурного капиталиста, прежде чем опробовать идею новой программы. Конечно же, это тормозит процесс инноваций. Предприниматели есть везде, но, если их финансируют по гранту, у них связаны руки.

Те благотворительные организации, которым посчастливилось получить доступ к более гибкому финансовому обеспечению, все же, хоть и с большим трудом, могут удовлетворить два разных типа потребителей – и бенефициаров, и спонсоров. Даже независимые доноры и импакт-инвесторы зачастую вкладывают средства в отдельные регионы или отрасли, будь то здравоохранение, образование, борьба с нищетой или климат. А что делать, если вам выделили средства на лечение малярии, но вы узнали, что регион больше нуждается в пунктах первой помощи? Если средства дали на сельское хозяйство в деревнях, но люди предпочитают переехать в город? Если средства дали на женское образование, но вы узнали, что девочкам больше нужны прокладки? В частном секторе удовлетворить клиента – значит увеличить прибыль и угодить инвесторам. Но в социальном секторе то, что нужно людям и наиболее эффективно для них, не всегда то, за что готовы платить спонсоры.

На этом перечень преград для инноваций не заканчивается. Интуиция может обманывать, когда мы работаем с этносами, чей опыт не такой, как наш. Мы работаем на опасной территории, где падение рынка складывается с неудачными политическими стратегиями. Показатели нужны для выполнения требований и отчетности, а не для того, чтобы принимать решения или обучаться. Измерить социальную эффективность сложнее, чем сосчитать электронные торговые операции. А риск повышает вероятность неудачи, что может нарушить поток денежных средств или ухудшить и так неблагополучное положение людей, живущих на грани нищеты.

Если вы столкнулись с трудностями, применяя на практике идеи Lean Impact и других руководств по инновациям, вы не одиноки. Невзирая на дополнительные сложности, многие благотворительные организации все же считают, что эти идеи не просто применимы, а ведут к серьезным переменам. Этот метод повышает удовлетворение клиентов, ускоряет темп развития, повышает эффективность.

Принципы метода Lean Impact

«Эффективное воздействие» (Lean Impact) – это метод для увеличения социальной выгоды в сложных условиях нашего общества. Он использует лучшие примеры работы с инновациями подхода Lean Startup («Бережливый стартап») и других, а также предлагает новые уникальные техники именно для благотворительности. Соединив научную строгость с гибкостью предпринимателей, можно серьезно увеличить эффективность.

Суть метода Lean Impact может быть изложена в трех базовых принципах. В этой книге я продемонстрирую, как сильны эти принципы и как применять их на практике, чтобы стимулировать инновации в социальной сфере:

1. Мыслите шире. Смелее идите к преобразованиям, которых вы хотите. Ставьте цели, ориентируясь на реальные нужды в мире, а не те, что кажутся достижимыми.

2. Начните с малого. Когда мы одновременно хотим помочь страждущим, справиться с давлением спонсоров, желающих, чтобы показатели по освоению программы зашкаливали, велик соблазн слишком рано начать набирать обороты. Начните с малого, удержитесь от больших шагов – так гораздо проще обучаться и корректировать процесс. Впоследствии это приведет вас к большему эффекту.

3. Постоянно стремитесь к эффективности. Воодушевление, лояльность или требования спонсоров могут заставить нас зависеть от деятельности, метода или институции. Для достижения эффективности начните зависеть от проблемы, а не от решения.

Нелинейный процесс

В книге «Бережливый стартап» много внимания уделяется проведению тестов и проверке качества. Я же рассматриваю более широкую перспективу, перекладывая этот инструментарий в сферу инноваций для социального блага. Разработчики компьютерных стартапов могут позволить себе мыслить шире, этому способствует вся экосистема венчурных инвестиций, которые за ними стоят. Они решают проблемы, ни в чем не нуждаясь. Социальная деятельность и защита окружающей среды часто существуют в жестких рамках: бюджет, ограничения по количеству персонала, продолжительность и возможности грантовой программы. Соответственно, думать о социальном влиянии и его масштабировании нужно начинать сразу.

В главе пятой мы рассмотрим метод подтвержденного обучения, который впервые были описан в книге «Бережливый стартап». Но в главе второй мы подготовим для этого почву, поговорив о том, как смело ставить цели для достижения социального воздействия, чтобы от дефицитного мышления перейти к трансформирующему мышлению. В главе третьей мы расскажем, как идти к цели, объяснить ее целевой аудитории, привлечь заинтересованных лиц и обойти подводные камни, которые тормозят изменения. Многие инновации в социальной сфере сходят на нет, потому что в них не заложены эти основы и слишком поспешно найдено решение. Уже ясно представляя себе цель, потребителя и проблемы, в главе четвертой рассмотрим, как, выходя за привычные рамки, найти решения, потенциально способные решить наши проблемы.

Эффективное воздействие – это нелинейный процесс. Как показано на иллюстрации 1.2, ваша цель относительно стабильна. Но для достижения этой цели вы выбираете, какие проблемы вы преодолеваете по пути. Можно придумать несколько потенциальных вариантов их решения. Успех каждого, в свою очередь, зависит от ваших гипотез. Проведя эксперимент, мы можем признать эти гипотезы рабочими или нерабочими, тем самым определив, целесообразны ли дальнейшие действия.

Конечно, может случиться что угодно. Если тест пройдет неудачно, вам, возможно, нужно будет провести еще одну итерацию – доработать модель, поискать альтернативные решения, а может быть, сделать более резкий поворот и начать решать другую проблему. С другой стороны, если проверка проходит успешно, вы уверенно движетесь дальше, увеличиваете лояльность спонсоров или масштабы деятельности, а это, в свою очередь, создает новые гипотезы для проверки. Лучшие социальные предприниматели проходят этот путь смиренно, с гибкостью и твердостью.

Растущее движение

Несмотря на все преграды для инноваций, некоммерческие организации, социальные предприятия, компании, фонды, меценаты, власти и импакт-инвесторы уже используют новые идеи, в том числе «Бережливого стартапа», для разрешения актуальных проблем общества и окружающей среды. Предприятия начинают с малого, слушают потребителей, быстро корректируют подходы к решению проблем и разрабатывают такие бизнес-модели, которые могут устойчиво развиваться. Этак книга делится положительным опытом этих первопроходцев и послужит пособием для всех, кто работает на приумножение социального блага. Посмотрим, как это работает.

В 2000 году более 190 мировых лидеров съехались в Нью-Йорк на Саммит тысячелетия. Его итогом стало принятие декларации о восьми Целях развития тысячелетия (ЦРТ), подразумевавшей решение важнейших социальных и экономических проблем глобального масштаба. Этих целей участники форума договорились достичь к 2015 году. Впервые на международном уровне были введены количественные параметры развития, что знаменовало переход к разработке стратегий, основанных на фактических данных. Второй целью из восьми было «обеспечение всеобщего начального образования». В последующие 15 лет чистый коэффициент охвата в школах взлетел с 83 % до 91 %. И хотя всеобщим начальное образование все же не стало, число детей, не посещающих школу, сократилось почти на 50 %.

Цель заставляет людей сконцентрироваться, важно только правильно расставить приоритеты. Детей в школах действительно стало больше, но при этом качество образования во многих странах снизилось, и в 2015 году более 100 млн молодых людей в мире по-прежнему не владели навыками элементарной грамотности.

С учетом уроков, извлеченных из опыта достижения ЦРТ, и проблем XXI века Цели в области устойчивого развития (ЦУР), рассчитанные на период до 2030 года, фокусируются на качестве образования. Цель № 4 сформулирована так: «Обеспечение качественного образования для всех и поощрение возможности обучения на протяжении всей жизни».

Определение цели вроде бы должно быть предельно простым. В бизнесе, скажем, цель обычно состоит в увеличении прибыли. Следовательно, по аналогии целью некоммерческой организации может стать увеличение общественного блага? Да, но не все так просто.

Когда я возглавила команду разработчиков мобильных приложений Google, наша цель была ясна: создать бизнес на $1 млрд. Это было время выхода первого айфона, и тогда ежегодная выручка компании не превышала $50 млн. Нам предстояло пройти долгий путь. Тем не менее эта смелая цель мобилизовала нашу команду. Разработчики придумывали функции, привлекавшие пользователей, отдел развития бизнеса искал партнеров для увеличения трафика, продажники находили новых клиентов, готовых покупать у нас рекламу. Каждую неделю мы проводили совещания, сверяли наши достижения с параметрами и графиками, а сталкиваясь с резкими взлетами или падениями, пытались выяснить их причину. Популярность айфона и «Андроида» обеспечила нам взрывной рост, и всего за три года мы сумели увеличить выручку в 20 раз, достигнув, таким образом, поставленной цели.

В отличие от бизнес-сферы в социальном предпринимательстве цели часто формулируются размыто: «снизить уровень бедности», «противостоять несправедливости», «бороться с изменением климата». Это все достойные устремления, но, если нет четкого графика или параметров успеха, как узнать, что дело движется? Достаточно ли у нас смелые цели? Какой уровень риска можно считать приемлемым? В Google цель в виде $1 млрд мотивировала нас гораздо сильнее, чем если бы мы просто договорились увеличить выручку.

Я столкнулась с этой тенденцией, когда стала первым исполнительным директором Лаборатории глобального развития Агентства США по международному развитию (USAID). Лаборатория была создана для сбора и анализа информации об успехах USAID в деле борьбы с бедностью, которых оно добилось при помощи науки, технологий, инноваций и партнерства. Но когда я спросила, по каким параметрам оценивать нашу работу, мне ответили: «Выявляйте прорывные инновации». Пришлось немного подстегнуть команду, и вскоре мы договорились, что за пять лет должны будем выявить десять инновационных программ, каждая из которых способна улучшить жизнь как минимум 1 млн человек, продемонстрировать доказательства значительного воздействия на получателей помощи и предложить финансово устойчивую модель работы. Результаты такого подхода не заставили себя долго ждать. Лаборатория получала информацию о большом количестве многообещающих стартапов, но необходимой для этих целей зрелости достигали немногие. Получив четко сформулированную задачу, мы изменили приоритеты работы и стали более активно помогать росту наиболее успешных кандидатов из нашего портфолио.

Инновации начинаются с выбора ясной, вдохновляющей цели. Это скорее вид сверху на изменения, которых необходимо добиться, нежели вычисление, чего можно достичь посредством улучшений на текущей траектории движения. Спросите себя: как выглядит успех? Выйдите из офиса, прогуляйтесь и поразмышляйте о мире, который вы надеетесь изменить. Поговорите со своими наставниками и с теми, с кого берете пример. Вспомните, зачем вы изначально взялись за эту работу. Ваша цель – это путеводная звезда, ориентируясь на которую можно решать сложнейшие задачи.

На мой взгляд, неясные и консервативные цели – одна из ключевых причин инертности в социальном секторе. Репутация серьезно влияет на привлечение пожертвований как от граждан, так и от организаций, поэтому боязнь постановки количественно измеримых масштабных целей и наказания в случае неудачи понятна. И все же в отсутствие мотивирующей, рассчитанной на перспективу цели рутина может заставить нас довольствоваться локальными успехами и отказаться от поиска решений, которые привели бы к более серьезным переменам.

Мыслите шире

В каких-то аспектах социальный сектор действует невероятно смело. В других же ему, наоборот, этой смелости не хватает. Мы бесстрашно бросаемся в омут давних, хронических, трудноизлечимых болезней нашего общества. Мы самоотверженно и страстно боремся с ними. Но в то же время постоянная необходимость искать финансирование и рутинная хозяйственная деятельность ограничивают масштаб наших замыслов, и они остаются далеки от реальных потребностей общества. Вот почему один из основополагающих принципов метода Lean Impact – мыслить шире.

Возьмем, к примеру, Бена Мангана, сооснователя и бывшего гендиректора некоммерческой организации EARN, прививающей малоимущим американцам привычку делать накопления и тем самым помогающей им сводить концы с концами. После десяти лет работы EARN превратилась в одно из крупнейших микрофинансовых учреждений США, успех которого вызывал всеобщее восхищение. Организация открыла более 7 тыс. целевых сберегательных счетов и оказалась среди лидеров в этом сегменте рынка. Но в один прекрасный день Бен огляделся и понял, что достижения EARN мало что значат на фоне 50–70 млн американцев, находящихся в сложной финансовой ситуации.

И тогда он решил резко изменить стратегию работы. В 2012 году на торжественном ужине EARN Манган объявил о том, что организация поставила перед собой новую грандиозную цель: к 2022 году помочь 1 млн жителей страны накопить $1 млрд. Для того чтобы этого добиться, необходим был радикально иной подход к делу. Действующая модель работы EARN, подразумевавшая личные визиты к бенефициарам и схему «доллар за доллар» (к каждому доллару, отложенному бенефициаром, добавлялся доллар организации), никогда не позволила бы ей выйти на такой уровень масштабирования. Тогда EARN создала технологическую платформу, поддерживающую самообслуживание. За первый год работы новой программы SaverLife у нее появилось 85 тыс. новых пользователей – в 10 раз больше, чем набралось за 15 предыдущих лет.

Увы, озарения, подобные тому, что посетило Бена, случаются не так часто, как хотелось бы. Концентрация внимания на краткосрочных результатах не позволяет увидеть всю картину целиком. Особенности выдачи грантов и скудные бюджеты некоммерческих организаций заставляют социальных предпринимателей планировать работу в узких рамках имеющихся средств, вместо того чтобы руководствоваться стратегической необходимостью – сначала найти нужное решение, а затем искать необходимые ресурсы.