– У нас конечно есть конкретные задачи по продолжению внедрения философии и инструментов бережливого производства, формированию современной производственной системы компании. Но стратегическая цель – сделать НПФ «Пакер» одной из лучших самообучающихся, саморазвивающихся компаний в мире. Цель амбициозная, но нет ничего невозможного. И самое главное – всё больше сотрудников начинают верить в нее.
Слова эти были сказаны десять лет назад. Воды с той поры утекло достаточно. И главная перемена в устремлениях НПФ «Пакер» к своей стратегической цели была связана с конкретизацией видения пути этого движения, получившего выразительное название – «Построение культуры производства российской компании».
А Татьяна Куприянова и Владимир Растимешин в очередной раз побывали в «Пакере» в октябре 2019 года. Это была не деловая поездка, хотя консультанты не преминули побывать на производстве, посмотреть на произошедшие за эти годы изменения и даже провести полезные встречи и консультации. И не рубля ради, а совершенно бесплатно, на чистом профессиональном интересе.
– Мы не очень типичные консультанты. Мы не взвешиваем каждое свое слово на вес золота, и сразу деньги на счет. Что порадовало в производстве? Уровень не упал. Конечно, где-то могло по мелочи быть получше, но реально очень многие вещи, о которых мы говорили, и которые Марат Мирсатович планировал с нашей помощью, осуществляются.
Марат Нагуманов: Бизнес строится из мелочей
Если руководитель просто строит красивые воздушные замки, как отметили консультанты, то от них спустя некоторое время не остается и следа. А здесь видны реальные изменения и в производстве, и в системе планирования, и в управлении компанией, которые происходят в очень позитивной психологической атмосфере. И это, по мнению консультантов, здорово.
Но, главное, Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова привезли директору «Пакера» в подарок свою последнюю книгу, ещё пахнущую типографской краской. Весомую как в буквальном смысле по объему – более шестисот страниц, так и по содержанию – "Система ТРМ (англ.) – более четверти века в России". Японская теория – Российская практика – Опыт Консультационного сообщества «ТАИР».
Татьяна Куприянова (справа) и Владимир Растимешин в НПФ «Пакер» (октябрь 2019 года)
Как пояснили авторы, это издание отразило их 27-летний опыт работы с подробным описанием всех процессов ТРМ, которые можно использовать на практике.
– Мы взяли за основу японскую теорию, рассмотрели её через призму приложения к российской практике и раскрываем всё это, сочетая теоретические аспекты системы и живую практику её внедрения на отечественных предприятиях с нашим участием.
Система общего производительного обслуживания оборудования является одной из составляющих макросистемы «Бережливое производство». Причем на сегодняшний день достаточно закрытой и малоизвестной – как в теоретическом, так и в практическом плане. В России по системе ТРМ до сих пор вышли только 4 книги, которые лишь фрагментарно раскрывают её содержание. Но она дает такой «выхлоп», по образному выражению Татьяны Куприяновой, который никакая другая система не дает. Правильное применение системы позволяет достичь двукратного роста эффективности и производительности оборудования, например, повысить коэффициент его общей эффективности – КОЭ/ОЕЕ с 40-45 до 80-85%, а то и 90%!
Уникальность издания особо отметил и редактор книги, директор «ТиПиЭм-центра» Вячеслав Пшенников: «Система общего производительного обслуживания оборудования (ТРМ) изложена просто, доступно, на многочисленных примерах и иллюстрациях из практики предприятий, работающих в России. Особую ценность ей придает описание различных вариантов технологии пошагового развертывания ТРМ. Это тот случай, когда между словом, в которое облечено знание, и делом – реализацией этого знания – никаких промежуточных звеньев уже не осталось».
Одним из первых избранных обладателей этой уникальной книги, сразу ставшей бестселлером, с личным автографом авторов, стал директор «Пакера». Можно быть абсолютно уверенным, что она не будет пылиться на библиотечной стойке компании, а сразу пойдет по рукам, превращая новые знания персонала в новые дела.
В каждой голове свои тараканы
В последние десятилетия появилось много работ, посвященных отечественной теории и практике формирования культуры производства: определена роль, предложены концепции, способы и методы её организации и управления.
Но вот что интересно. Теория продвинулась. И продвинулась далеко и глубоко. С практикой туго. К формулам и матрицам еще и голова практика нужна, да не только голова практика-менеджера с необходимым багажом знаний и принципиально новыми компетенциями, но и голова менеджера-человека. Без этого настоящую культуру производства не построишь. А пока приходится констатировать, что в каждой голове современного менеджера свои тараканы: свои мысли, свое видение культуры производства. Очень схожего с ситуацией былинного витязя на распутье перед камнем, где на каждой дороге его ждут свои потери и награды: «Направо пойдешь – счастье найдешь, налево пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – и коня потеряешь, и голову сложишь».
Ситуация знакомая: если нет четкой и ясной цели, то нет и пути к ней. А что характеризует целеустремленную компанию? Её образ хорошо представил в статье «10 этапов построения целеустремленной компании» на портале Executive.ru консультант по управлению, основатель и руководитель Агентства целевого управления "KPI Service Group" Олег Кулагин. По его словам, целеустремленную компанию отличает четкое видение будущего, которое знают, понимают и разделяют все сотрудники, а также разработана стратегия движения к этому будущему: «Сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата; ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала».
Хорошая картина, идеальная, просто мечта многих руководителей. Но как приблизиться к ней, как сформировать подобную целеустремленную команду, отражающую корпоративную культуру? Приходится констатировать: сколько собственников, директоров – столько и взглядов, и не всегда в одном направлении. Вот и мечется менеджмент в попытке сделать правильный выбор. И часто начинает не с того конца, получая знакомый и одинаковый для всех результат: за фасадом, якобы декларируемой культуры производства, скрывается совсем не тот образ. А почему не тот? А потому, считает директор «Пакера», что прежде чем говорить о культуре производства, тем более начинать её формировать, сначала необходимо решить извечный производственный вопрос. Что первично – материальная основа производства, когда человек лишь функция по обслуживанию оборудования и созданию благоприятных условий для его эксплуатации? Или, все же, технократический подход должен тесно сочетаться, вернее, подстраиваться под культуру, ценности и потребности человека на производстве – носителя живого труда? Директор «Пакера» ответил на этот вопрос предельно четко и ясно.
Точки над i
Марат Нагуманов: Построение современной культуры производства приводит к однозначному выводу – необходима комплексная система управления человеческим капиталом. Её главная цель заключается в том, чтобы материальные и духовные ценности компании и человека на производстве совпадали.
Именно при таком понимании производственная культура становится важнейшим стратегическим ресурсом, а человек, встроенный в производственный процесс, не только главным ориентиром построения производственной культуры, но и главным мерилом её уровня. Об этом, собственно, и пойдет наш дальнейший разговор. Но в начале отметим еще несколько важных для понимания феномена пакеровской культуры производства моментов.
Во-первых, культура производства, которую выстраивает сегодня Марат Нагуманов, касается не только её классического понимания в привычных рамках эстетического уровня и условий труда персонала. Это комплексное понятие, вобравшее всю совокупность финансово-экономических, производственных и организационных условий деятельности компании. И, что не менее важно – её ценностные морально-этические, нравственные и духовные установки, которые обязательно должен разделять и поддерживать коллектив.
Во-вторых, строится культура производства на частном капитале, причем главным её модератором является в одном лице собственник и руководитель компании, что еще более повышает уровень любого риска и ответственности, за которыми стоят более 700 сотрудников «Пакера».
В-третьих, если большинство исследователей культуры производства рассматривают её только как элемент внутренней среды предприятия, то культура производства по Нагуманову охватывает как внутреннюю среду компании, так и выходит далеко за её пределы. Понятие культуры производства здесь неразрывно связывают с прогрессивными изменениями как внутри самой компании, в самом человеке на производстве, так и с адекватными изменениями во внешней среде. Исключительно важными и неотъемлемыми её звеньями становятся не только бизнес-партнеры по технологической цепочке, но и вся среда возможного сотрудничества, включая властные структуры и общество. Как очень точно подмечают авторы манифеста революции в бизнесе Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, корпоративная культура, ценности и верования – это именно то, что связывает «алмаз бизнеса» с социальным контекстом.
– И в-четвертых, – перечисляет Марат Нагуманов, – когда ты создал компанию, немного окреп, начинаешь понимать: ты переступил порог, когда появляются проблемы с управлением. Что такое бизнес? – Это уникальная быстроразвивающаяся система, объединяющая своеобразную для каждой компании конфигурацию внутренних потоков – бизнес-процессов. Все эти потоки – главные ресурсы бизнеса.
Поэтому, как считает директор «Пакера», построение культуры производства в ближайшие годы будет неотделимо от решения и такой ключевой задачи, как создание процессной организации, где все работает «на автомате», где каждая служба выполняет свои функции и каждый сотрудник четко понимает, что он должен делать в рамках своего процесса и общих целей компании.
Ты начальник, я – дурак?
Интересный факт: при всей нынешней обыденности термина «бизнес-процесс» до сих пор, как отмечает ряд специалистов, не выработано его точное определение, хотя существует множество методик как описывать, оптимизировать и систематизировать эти самые процессы, в данном случае на производстве.
Но по большому счету, множество собственников и руководителей предприятий как работали, так и работают в режиме ручного управления бизнесом, вмешиваясь в работу на любом его участке. Как тонко заметил известный юморист – у начальника пять пальцев, и все указательные. К тому же, подобные руководители полагают, что можно добиться существенных изменений только за счет модернизации, автоматизации и модной нынче цифровизации производства – бизнес «входит в цифру» и мы туда же. Такой подход, хотя и решает локальные задачи, но не является панацеей от всех проблем, и обеспечить устойчивое развитие предприятия, как показывает практика, не может. А что может? А может, по убеждению директора «Пакера», такой инструмент как процессный подход к решению управленческих задач, который становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI.
Его суть состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали – процессам. Именно так – в виде цепочки взаимосвязанных бизнес-процессов, а не совокупности разрозненных функций, выстраивает свою деятельность НПФ «Пакер». Получив таким образом детальную операционную модель предприятия, настроив взаимосвязи между процессами, организовав их эффективное взаимодействие получается полная и ясная карта деятельности компании. Она отражает все возможные совокупности операций, направленных на получение заданных результатов, том числе – конечного результата в её работе.
Марат Нагуманов: Чтобы построить культуру производства компании, сотрудники должны научиться «разворачивать» корпоративные цели и задачи, намечать пути их достижения с помощью системного подхода на основе процессно-проектного управления.
– Мы конструируем такие процессы, – поясняет директор «Пакера», – которые осуществляются строго по заданному алгоритму и не требуют оперативного управления. Нам нужно, чтобы в будущем было все больше и больше запланированных задач и все меньше «пожаров», «авралов» и задач – «нужно было сделать вчера».
Это и есть подлинное процессное управление, высший пилотаж менеджмента, к которому стремится Марат Нагуманов. Менеджмент, как выразился однажды один из его гуру, это искусство управленческой борьбы, сегодня он находится между двух сменяющих друг друга парадигм. Старой, когда руководитель – это начальник. Он определяет полномочия, дает поручения и спрашивает, а в случае ошибки ищет повод для наказания и лишения делегированных полномочий. И новой, в которой управленец – это лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. И если вдруг где-то что-то пошло не так, менеджер не будет выяснять отношения с сотрудником, переходить на личности и искать козла отпущения. Любой сбой будет рассматриваться как сбой в конструкции системы, как недостаток усилий по её совершенствованию и доработке.
Ключевая задача
Именно такую технологию менеджмента, положенную в основу построения культуры производства компании, пытается внедрить директор «Пакера». Дело это не одного года, поскольку касается отладки организационного механизма и технологий процессного менеджмента, изменений в операционной деятельности, упорядочения процессов, регламентов, приведение в конечном счете структуры компании в соответствие с её стратегическим приоритетом. В практике менеджмента даже есть такой термин – «дозвон процессов». Пока компания находится только в начале этого пути.
Каждый шаг вперед требует новых знаний.
– Так как деятельность НПФ «Пакер», – продолжает дальше Марат Мирсатович, – выстраивается на основе множества взаимосвязанных бизнес-процессов разного уровня, то необходимо понимать, как они как протекают, как управляются, какие конкретно решают задачи, какой результат мы должны будем получить от их внедрения, и каким образом можно оценить их KPI – ключевые показатели эффективности. А вместе с ними и эффективность работы всей компании.
Такой подход начинает менять прежнее сознание – я свою работу выполнил в силу функциональных обязанностей, а как она вписывается, и вписывается ли вообще в решение общекорпоративной цели, не представляю. А нужно. Для этого необходимо не только четко структурировать все процессы, но и определить – кто за что отвечает.
И действительно. Внедрение процессного подхода в управление компанией момент не только ответственный, но и чрезвычайно кропотливый. Он предполагает пошаговую реализацию множества мероприятий.
– Для начала, – поясняет Марат Нагуманов, – отталкиваясь от требований рынка, выделили процессы, которые сегодня дают основную долю прибыли и играют ключевую роль в реализации стратегии развития компании. Понятно, что без соответствующих финансово-экономических показателей невозможно развивать ни экономику компании, ни социальное общество.
С этих ключевых процессов и началось внедрение процессного подхода: делается их детальный анализ и описание, определяется их взаимодействие с другими ресурсами компании, разрабатываются принципы управления и система контроля за процессами, проводится обязательная регламентация – представление в визуальном виде. И, наконец, определяется сотрудник или группы сотрудников, которые будут управлять этими регламентами – поддерживать их в актуальном состоянии.
Марат Нагуманов: Нам нужны такие модели и такой бизнес, которые гарантируют компании именно тот результат, какой мы хотим получить. Причем «расшивка» должна идти вплоть до каждого конкретного исполнителя задач, а также вовлечения в конкретный процесс всех кого нужно.
И хотя сделано уже много, «Пакер», по словам его директора, находится только в начале этого пути, понимая, что еще больше предстоит сделать.
– Дело за главным, собственно, за тем, для чего мы и переходим на процессное управление – нужно добиться эффективности всех бизнес-процессов.
Эдвардс Деминг, общепризнанный гуру менеджмента, утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса то, что он делает, значит, он не знает, что делает». Не случайно Марат Нагуманов так активно инвестирует в знания сотрудников, приобретение новых навыков и компетенций. Не случайно столько времени тратит на их обучение умению «разворачивать» корпоративные цели и намечать пути их достижения, описывать в виде процесса то, что они делают, структурировать и автоматизировать все процедуры. Без этого, считает директор «Пакера» невозможно сформировать современный процессный менеджмент.
– Это трудная работа. Она требует от сотрудников новых знаний и профессионального усердия. И конечно времени. Сотрудники должны учиться анализировать производственные процессы, каждый точно должен знать, что он делает и в какой операционной последовательности должен выполнять свою работу. Тем более, что в последнее время, наряду с процессным управлением, компания начинает уделять внимание и проектному управлению. Пока начали с разработки нового продукта, – подводит итог Марат Нагуманов.
Если процессное управление обеспечивает многократное получение одного и того же результата, то есть, так сказать, его качественное тиражирование, то проектное управление связано с разработкой и получением совершенно нового результата в виде уникального продукта. Это тема для НПФ «Пакер» была важна всегда, так как предприятие изначально является не только крупнейшим производителем, но и разработчиком различного скважинного нефтепромыслового оборудования и компоновок.
– Все ключевые задачи компании,– делает акцент Марат Нагуманов, – включая переход на процессное и проектное управление, связаны с реализацией общекорпоративных целей. А в конечном счете – с построением культуры производства компании. Работа эта, повторю, долгая и сложная. Но мы выбрали этот путь и идем по нему. И каждый раз, делая шаг вперед, понимаем как много еще не знаем и не умеем. Поэтому учимся и учимся.
Марат Нагуманов: Что виновато, кто делает?
Не ставь телегу впереди лошади
Любое дело требует грамотных специалистов, обладающих соответствующим уровнем знаний и компетенций. Так и с бизнес-процессами: в самом начале – прописная истина – необходимо внедрить философию процессного моделирования в голову персонала и подготовить специалистов по процессному управлению.
Руководитель «Пакера» уже давно понял две неразрывно связанные между собой истины. Первая – бизнес-процесс, это не только та или иная технологическая цепочка производства, это прежде всего стандартизированная последовательность действий человека. Вторая истина: если это так, то главная задача управления бизнес-процессами – это управление этими действиями специалистов, а также совершенствование методов работы всего персонала компании. Одно дело, когда все компетенции управленца процессом сводятся к элементарному администрированию в рамках привычных операционных функций в ручном режиме: сформулировал и поставил перед сотрудниками задачу, организовал условия для её реализации, проверил исполнение, оценил результаты, кого надо поощрил, нерадивых наказал…. Именно этим и занимается большинство менеджеров в российских компаниях.
Но совсем другое дело, когда менеджеру, как говорит Марат Нагуманов, нужно уходить от чистой операционки и заниматься формированием и последующей реализацией управленческий целей. Эта очень сложная деятельность, требующая особых навыков и компетенций, поскольку связана с созданием системы.
И если большинство сотрудников компании достаточно легко могут сформулировать операционные цели, то с видением управленческих целей в головах бывает сплошной туман. Немногие способны сегодня уйти от привычной текучки. Вот и пытается Марат Нагуманов, причем последовательно и настойчиво, развеять в головах менеджеров компании этот туман. Одно дело, скажем, реализовать энное количество продукции, что является операционной целью, и совсем другое – построить систему продаж, которая будет обеспечивать эту реализацию. Не все менеджеры компании пока могут работать в таком режиме, но учиться совмещать операционные цели с управленческими, владеть процессным моделированием, как считает руководитель «Пакера», нужно учиться всем.
Марат Нагуманов: Не люблю пессимистов, которые говорят «нереально». Главное, чтобы человек пытался что-то изменить – только так можно идти вперед, и всё станет реальностью
Процессное моделирование, кроме всего прочего, позволяет обеспечить абсолютно прозрачную организацию производства – до сих пор утопию для большинства российских предприятий. Оно дает возможность не только эффективно управлять действиями сотрудников и работой производственных систем и служб. Оно также позволяет видеть, что и каким образом можно оптимизировать в каждом технологическом звене производства и эффективно управлять всеми изменениями.
– Не так много предприятий, – констатирует Марат Нагуманов, – пошли на процессный подход в том понимании, в каком пытаемся его выстроить мы. Для этого нужно научиться быстро меняться и, главное, чтобы все сотрудники понимали суть этих изменений и сами хотели и умели их делать без всякого давления. Чему мы и учимся, – вновь повторяет директор компании.
«Прокачивая» таким образом управленческую модель предприятия, «Пакер» старается получить не только её текущую картину в виде бизнес-процессов, но и представить предполагаемые тактические и стратегические изменения в ближайшие годы. И что особенно важно, напрямую влияющие на построение культуры производства компании.
Айти-ландшафт с видом на будущее
Более развернуто бизнес-процессы НПФ «Пакер», формирующие её производственную культуру, представлены в бизнес-модели компании. За её основу взята одна из самых прогрессивных концепций для развития бизнеса – модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки компании, вскрывать ее сильные и слабые стороны и, самое важное, стимулировать их непрерывное совершенствование.
На основе этой модели в НПФ «Пакер» разложили все бизнес-процессы, встроили их в единую систему и получили своеобразный автоматизированный корпоративный айти-ландшафт – единый информационный ресурс компании. Он включает 11 бизнес-процессов: лидерство, управление персоналом, продвижение продукции, закупки, новый продукт, обеспечение ресурсами, производство, айти-обеспечение, управление финансами, сервис и техобслуживание, бизнес-партнерство. Эта модель сама по себе традиционна для многих предприятий. Другое дело, как компания работает над организацией этих процессов, какие фирменные особенности и инновации для этого использует.
– Например, – уточняет директор службы по развитию продаж и сервиса, директор совместного предприятия «Тапарт» Гульнара Шауклис, – к трем основным нашим бизнесам – разработке продукта, изготовлению продукта, его продвижению и сервису – у нас добавляется такой достаточно уникальный бизнес-процесс, как бизнес-партнерство. Самое частое слово, которое встречается в наших рекламных буклетах. Марат Мирсатович никогда не использует слова «наш потребитель» и «наш заказчик» – только партнер. Это отношения равных, дружественных друг к другу, работающих в единой команде партнеров. А партнеры наши – это не только заказчики продукции, это и научные организации, госструктуры, учебные заведения, благотворительные и общественные организации.
Марат Нагуманов и генеральный директор ПАО «Татнефть» Наиль Маганов
По-своему здесь подошли и к организации процесса «Новый продукт». Его переосмысление Маратом Нагумановым привело к мысли о формировании в НПФ «Пакер» проектного офиса, который позволит в будущем перейти на современные проектно-ориентированные методы управления.
Марат Нагуманов: Не надо бояться сломать привычное и попробовать новое
Внедряя процессную модель управления, в «Пакере» отлично понимают, что это не монолит, закладываемый на долгие годы вперед. Это живой организм, который живет и устаревает. Меняются законы, меняется компания, меняется бизнес-среда и окружающий мир. И всё это потребует нового осмысления и корректировки бизнес-процессов. В «Пакере» к этому готовы. Главное, положено начало преобразованиям, и есть четкое видение, какие именно конкретные результаты должна обеспечить процессная модель НПФ «Пакер» в ближайшие годы.
Таких результатов четыре. Для персонала – условия, которые позволят полностью реализовать потенциал каждого отдельного сотрудника и коллектива компании в целом. Для бизнес-партнеров – удовлетворенность в широком смысле слова качеством продукции и услуг компании, качеством ее инновационных решений, коммуникаций с ним, партнерских отношений. Для всей компании – ее процветание, развитие и стабильность на рынке. Для общества – вклад НПФ «Пакер» в процветание России и глобального мира.
Премия правительства Российской Федерации за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг и внедрения высокоэффективных методов менеджмента качества (Церемония награждения, июнь 2014 год, Москва)
Нетрудно заметить, что, ставя высокую планку в работе с потребителем, здесь не менее высокие результаты хотят получить и для персонала компании, а также позиционируют «Пакер» как компанию, которая не только саморазвивается, но и работает с большой пользой для всего общества. Это краеугольный камень ее миссии. Здесь считают, что если каждый день будут обмениваться с другими предприятиями опытом, практиками, заражать других своим опытом и, в первую очередь, ценностным отношением к человеку, таких предприятий, как НПФ «Пакер», станет больше. И это будет существенным вкладом не только в построение производственной культуры в отдельно взятой компании, но и в развитие всей отечественной экономики.
– Во многих предприятиях, – продолжает Гульнара Шауклис, – слово бизнес-процесс до сих пор остается чуть ли не ругательным. А мы поставили задачу, чтобы весь коллектив не только знал что это такое, но и проникся этой идеологией. Упорядочивая процессы, мы убираем все ненужное и освобождаем людей для нужного, определяем то, что важно сегодня для бизнеса компании. Будущее не наступает внезапно, его кусочки уже есть сегодня в наших реальных планах. И пока у нас есть четкие бизнес-планы, есть и планы на будущее, мы живем, растем и развиваемся. Мы смотрим вперед, планируем надолго, но каждый квартал, каждый месяц или полмесяца встаем на цыпочки и смотрим – какой шаг должен быть следующим, и видим его.
Круг замкнулся
Несколько лет назад Марат Нагуманов был гораздо смелее в прогнозах формирования производственной культуры. Сейчас стал более сдержанным: «нужно идти медленней, это ключевое». Идти ровным шагом, там, где необходимо, придержать этот шаг, оглядеться, сверить ориентиры, найти возможные ошибки, так как каждая может иметь совсем непредсказуемые последствия. Понятно: культура производства сразу не меняется, нужно время, чтобы изменить привычное мышление, научиться культуре взаимодействия и решения проблем, создать эффективную систему управления знаниями.
– Приоритет сейчас, как я уже упоминал, – создать ядро, научить команду думать, организовывать и совершенствовать систему, а не просто заниматься администрированием и раздачей поручений. Научившись сама, команда должна нести это учение «в массы». Необучаемых людей нет, просто мы не умеем их учить.
Принципы, на которых строится производственная культура «Пакера», требуют не просто исполнителей, они требуют лидеров, исследователей, людей умеющих договариваться, готовых выдвигать новые идеи, разрабатывать новые проекты и брать на себя все риски при их реализации. Сегодня многое завязано на самом директоре «Пакера», на его креативе, трудоголизме и интуиции. Поэтому и сам он учится, а также учит думать и взаимодействовать команду. И то, что компания поднялась и начала делать реальные изменения в управленческой деятельности – это, по словам собственника и директора компании, прямое следствие того, что менеджмент начал думать и взаимодействовать.
– Все ключевые задачи компании, связанные с повышением её эффективности, включая переход на процессное и проектное управление, я связываю с реализацией общекорпоративных целей. А фундаментальной основой реализации всех этих целей становится культура производства.
Круг замкнулся. Логика Марата Нагуманова проста и понятна. Так хочется сразу взять «быка за рога» и двинуться дальше, шаг за шагом раскрывая опыт НПФ «Пакер» в построении культуры производства компании. А рассказать действительно есть о чем, хотя сам Марат Мирсатович постоянно напоминает – не преувеличивайте, не выдавайте желаемое за действительное, оценивайте скромнее. И не только с позиции полученных промежуточных результатов, но, главное, с позиции тех целей, к которым стремится НПФ «Пакер».
Что ж, так и будем поступать: всходы видны, до цветочков и ягод дойдем. Но вечное журналистское любопытство не дает покоя – кто-то ведь, когда-то и где-то должен был бросить семя, из которого вырос «Пакер»?
Заслуга изобретателя обычно заключается не в том, чтобы дать идею, но в том, чтобы найти конкретную форму технического воплощения ее в жизнь и суметь преодолеть все разнообразные технические трудности, которые неизбежно встречаются на пути ее осуществления. Путешественнику важно не только правильно проложить маршрут по карте. Но еще важнее преодолеть непредвиденные препятствия на пути следования.
Поэтому я считаю, что в таких случаях важно ценить не только само изобретение, но и самого изобретателя. Имея дело с изобретениями, правильнее обращать внимание не на отбор изобретений, а на отбор изобретателей, выдвигая и поддерживая среди них выдающихся людей, а не фантастов широкого профиля, не имеющих данных для того, чтобы свои идеи осуществить.
Пётр Капица, советский физик, лауреат Нобелевской премии по физике.
(Цитата из издания МФТИ «Всё простое – правда… Афоризмы и размышления П.Л. Капицы». Сост. П.Е. Рубинин, 1994 год).
Глава IV
Мой папа – гений
Марат Нагуманов: «Отец был прирождённым конструктором-изобретателем пакерного оборудования. На его счету десятки изобретений, многие из которых значительно опередили свое время, стали настоящим прорывом в теории и практике нефтедобычи. Пакерно-якорное оборудование, разработанное отцом, применяется до сих пор, настолько оно было по тем временам инновационным»
Божий дар предвидения
На пульсе времени
Божий дар предвидения
Во все времена – плохие и хорошие – находились люди, для которых что жизнь, что работа, что творчество с точки зрения чистоты помыслов и дел были понятиями одного порядка. Один из них – основатель ООО НПФ «Пакер» Мирсат Мирсалимович Нагуманов, создавший компанию по своему образу и подобию, заложивший в нее нравственные и производственные гены, которые впоследствии перешли к сыну, нынешнему собственнику и руководителю «Пакера» Марату Нагуманову.
Это его, Нагуманова-старшего, мраморный барельеф предваряет музей компании, отразивший её историю и достижения. Как символ преемственности: «Смотри, отец, какими мы были, какими мы стали…». Это их общий семейный портрет, написанный маслом, висит над креслом сына в директорском кабинете, снова подчеркивая зримую связь поколений, как дань уважения, признания и сыновней любви.
Опробователь пластов
Но вернемся в прошлое, в 90-е годы, когда страна вступила на путь капитализма. Еще вчера строили, вроде бы, светлое коммунистическое будущее с такими же светлыми идеалами. А в 90-х пришли новые вожди с непонятными пока призывами строить такую же светлую, но абсолютно новую страну без пережитков прошлого.
Сейчас, спустя почти три десятка лет, поняли: призывы освободиться от пережитков прошлого зашли слишком далеко. Лозунги можно поменять, сжечь книги, заводы разобрать по кирпичикам. А куда деть людей, также оказавшихся вдруг пережитками прошлого? Как их перенастраивать и программировать на новое счастливое будущее? Тем более, что всем предлагался один и тот же способ – делать деньги, делать то, что еще совсем недавно презиралось, порицалось и за что можно было запросто загреметь за решетку. Кто смог настроиться на эту волну – настроился. Кто не смог – оказался подкидышем к порогу новой жизни. Это касалось и конкретных людей, и целых предприятий, организаций, и даже отраслей.
Новая экономическая политика прошлась разрушительной волной и по знаменитому на весь Союз ВНИИГИСу – Всесоюзному научно-исследовательскому и проектно-конструкторскому институту геофизических исследований геологоразведочных скважин. Именно в его стенах прошли лучшие годы старшего Нагуманова.
Но наша история начинается с эпохи расцвета института, с 70-х годов прошлого века. Это был настоящий научный и испытательный центр, внесший решающий вклад в развитие нефтегазодобывающей отрасли страны. Одно перечисление новых методов и геофизической техники, созданных и внедренных в институте, поражает воображение: опробователи пластов и сверлящих керноотборников на кабеле, аппаратура акустического, радиоактивного и гидродинамического каротажа, бескабельные системы для проводки и исследования горизонтальных и наклонно-направленных скважин и автономных приборов, аппаратура для вертикального сейсмического профилирования…
В стенах института трудилось около полутора тысяч человек, среди которых было немало ученых с мировыми именами, а также десятки исследователей-новаторов, успешно соединявших научные разработки с их практическим применением – настоящий цвет отраслевой науки и исследований. Среди них свое достойное место занимает и старший Нагуманов.
Мирсат Нагуманов
Родился Мирсат Мирсалимович 27 декабря 1927 года в селе Абсалямово Ютазинского района республики Татарстан. После окончания Уфимского нефтяного института, ныне это Уфимский государственный нефтяной технический университет, работал в нефтеразведке буровым мастером, затем во ВНИИнефтепромгеофизики в Уфе. В те времена вчерашний буровик и решил соединить собственную практику с новаторскими идеями по созданию новых образцов нефтегазопромыслового оборудования. Но наиболее плодотворной эта работа стала уже во Всесоюзном научно-исследовательском и проектно-конструкторском институте
геофизических исследований геологоразведочных скважин. Там Мирсат Мирсалимович возглавил лабораторию испытания пластов на трубах при отделе №15 «Опробователи пластов», которая в 1989 году стала самостоятельной структурой.
Это было время поиска и реализации множества новаторских решений. Мирсат Нагуманов, об этом говорят все, кто его знал, был прирождённым конструктором-изобретателем пакерного оборудования. На счету новатора десятки изобретений, многие из которых значительно опередили свое время, стали настоящим прорывом в теории и практике нефтедобычи. Еще в 1976 году он блестяще защитил кандидатскую диссертацию по теме «Исследование и разработка техники и технологий опробования и испытания скважин в процессе бурения». А десять лет спустя Указом Президиума ВС Башкирской АССР за заслуги в области изобретательской деятельности Мирсату Нагуманову было присвоено почетное звание "Заслуженный изобретатель Башкирской АССР". Все, кто работал рядом с ним, отмечают его поразительную трудоспособность и ответственность.
Марат Нагуманов: Прежде всего надо быть человеком, а уж потом строить бизнес
Геофизик, начальник опытно-методической партии в отделе акустического каротажа ВНИИГИСа Юрий Сушилов много лет спустя так вспоминал о своем коллеге по институту.
«Мирсат Мирсалимович был деловой, грамотный, требовательней к себе и окружающим человек. Аккуратист. Истинный интеллигент. Когда он впервые попал в больницу с сердечным приступом, он был очень смущен, что предстает таким беспомощным перед сотрудниками, пришедшими его навестить. Но через три дня, когда ему стало немного легче, он буквально потребовал, чтобы ему принесли карандаш и миллиметровку. Работа была его лучшим лекарством. Он всегда не только ставил грандиозные для отдела задачи, но и старался вникать в каждый чертеж, выверяя каждый миллиметр и микрон перед тем. как передать документацию производственникам. Заканчивалась одна работа, начиналась другая: он буквально фонтанировал новыми мыслями и идеями. Было много случаев, когда работа над чертежом подходила к концу, но тут вдруг вмешивался Мирсат Мирсалимович и заявлял, что надо менять проект, так как он нашел лучший вариант. И тут же начинал его обсуждение. Он всегда старался не просто сделать очередной проект, а довести его до совершенства. Как человек он был очень терпим к окружающим, никогда не оставался в стороне от чужого горя. Таким он и оставался до конца».
Издержки большой нефти
А работы было через край. В середине 1960-х годов СССР начал реализовывать беспрецедентный мегапроект по освоению уникальных нефтяных и газовых месторождений Западной Сибири. По затратам добыча западносибирской нефти и газа забирала столько же средств как машиностроение, легкая, пищевая и рыбная промышленности вместе взятые… К решению проблем новых месторождений были привлечены более 50 НИИ. Большинство из них, как и ВНИИГИС, имело колоссальный опыт освоения, обустройства и обслуживания "второго Баку" – Волго-Уральской нефтегазоносной зоны.
Начало большой нефти в Западной Сибири: буровая в тайге
С конца 70-х годов Советский Союз выходит на первую позицию по добыче нефти в мире, а во второй половине 80-х на месторождениях Западной Сибири был установлен рекордный результат – ежегодная добыча углеводородов превысила 624 миллиона тонн. Но стремление к максимальным результам при минимальных издержках с помощью доминирующей технологии накачивания воды в нефтяные скважины быстро привело к спаду добычи. К концу 80-х годов в значительной степени были выработаны крупные и высокодебитные месторождения. Начала остро ощущаться потребность в новых технологиях нефтедобычи и, соответственно, в высокопроизводительной технике и оборудовании. Картина была безрадостная: основная часть технических средств имела износ более 50 процентов, только 14 процентов машин и оборудования соответствовали мировым стандартам, а 70 процентов парка буровых установок вообще морально устарело и требовало замены.
Словом, дел научно-исследовательским институтам в области нефтегазодобычи в силу создавшегося положения хватало. Лаборатория Мирсата Нагуманова активно работала в те годы по договорам, заказов было очень много, что приносило институту весомую прибыль и достаток самому коллективу лаборатории. Но тут грянула перестройка, которая в конечном счете перекроила всю политическую и хозяйственную систему страны, в том числе и нефтяную отрасль с её инфраструктурой, включая научно-исследовательскую сферу.
Нужно было как-то выживать в новых условиях, когда менялась не только страна, но и сам человек, а также отношения между людьми. От былой сплоченности в общих делах и интересах творческих коллективов не осталось и следа. Новый уклад экономики требовал людей нового склада, умеющих не только производить, но и продавать свою продукцию.
– Отец, – вспоминает Марат Нагуманов, – был наделен божьим даром предвидения. Он был гением в разработке оборудования, изобретателем, но не менеджером-руководителем. В смутные времена 90-х, так сложилось, что в силу финансовых обстоятельств большинство сотрудников его лаборатории перешли в другой отдел. Отец очень тяжело переживал эту ситуацию. Тогда и родилась мысль о собственном бизнесе, которая привела к созданию в апреле 1992 года семейного предприятия – общества с ограниченной ответственностью «НПФ «Пакер».
Правда заниматься семейным бизнесом первое время пришлось Нагуманову младшему. Причина была весомая: институтской лаборатории отца дали одну важную бюджетную тему и он на некоторое время с головой погрузился в её разработку.
Откроем еще одну важную страничку из биографии Мирсата Нагуманова тех переходных лет, вкорне изменивших жизнь семьи. О ней рассказал Виталий Даниленко, который пришел в знаменитый ВНИИГИС молодым специалистом – выпускником Уфимского авиационного института имени Орджоникидзе, ныне Уфимского государственного авиационного технического университета. Оставим рассказ живого свидетеля тех лет таким, каким его поведал сам Виталий Никифорович.
Скажу о главном
Пришел я в институт в 1976 году. Начинал работу в опытно- механической партии радиоактивного каротажа, которая проводила геофизические исследования в буровых скважинах. В 1985 году в институте был создан новый отдел, куда собрали молодых перспективных специалистов. Меня тоже пригласили туда. Так с 1985 года я начал вплотную заниматься разработкой аппаратуры для проведения радиоактивного каротажа. Этим занимаюсь и до сих пор, как ведущий сотрудник отдела №19 ВНИИГИСа. Одновременно являюсь директором НПФ «ГИТАС». Так что вся история института – и в сердце, и перед глазами.
Нас, молодых специалистов, в то время регулярно приглашали на различные защиты ученых степеней, а также ученые советы, где зубры вузовской науки докладывали результаты своих работ, а мы внимательно слушали. На одном из таких советов я и увидел впервые Мирсата Мирсалимовича, который уже к тому времени руководил лабораторией. Сразу отметил, какой это был увлеченный своим делом человек, благодаря которому было создано целое направление в институтской деятельности, связанное с разработкой пакеров. Это направление всегда стояло особняком. Большинство вузовских лабораторий занималось созданием различных приборов для обеспечения технологических процессов, а Мирсат Мирсалимович создавал скважинное оборудование. Это уже был передний край науки: её соединение с реальной практикой, а, значит, с конкретным производственным результатом. И он всегда для Мирсата Мирсалимовича был положительным. Я считаю, что его часто незаслуженно обходили стороной, отмечая заслуги ученых института.
М. Нагуманов с коллегой Е. Лавкартом
Как в то время функционировала институтская система? Каждой лаборатории выделялись государственные деньги на разработку и реализацию того или иного проекта. Обычно эта работа занимала 2-3 года. После её окончания готовился отчет о результатах, а коллектив получал финансирование для работы над очередным проектом.
А потом пришла перестройка и всё перевернулось. Институт лишился прежней государственной поддержки, всё начало приходить в упадок. Деньги на научные изыскания перестали выделяться, многие сотрудники института начали один за другим искать счастья на стороне, уходить в рынок, создавать свои предприятия. Этому способствовал закон «О кооперации в СССР». Он вышел в 1988 году и открыл путь к частному предпринимательству. Кооперативное движение давало возможность самостоятельного хозяйствования. Более того, возможность быстрее увидеть результаты своего труда, получить за него соответствующее вознаграждение. Что говорить, у института была своя специфика, когда многие завершенные разработки складывались на полку в виде отчета и не получали путевку в жизнь. А теперь разработчики могли продвигать их благодаря своим личным усилиям и качествам.
В начале 90-х решил начать самостоятельную деятельность и Мирсат Нагуманов. Я понимаю, что для него это было тяжелое решение, но, считаю, очень правильное, вызванное тем, что он в тот период старался сохранить весь свой научный багаж и потенциал, а также семью. Словом, создал частную фирму. И чтобы быть до конца честным перед собой и институтом – не сидеть на двух креслах – решил полностью посвятить себя своей фирме.
А дальше события начали развиваться следующим образом. Руководство института было очень встревожено тем, что известный специалист решил ради своей компании покинуть институт. Это никак не вписывалось в образ патриота-коммуниста. Поэтому было принято решение собрать заседание вузовского парткома и хорошо «пропесочить» товарища по партии за столь неблаговидный поступок.
Сам Мирсат Мирсалимович на это заседание не пришел, а прислал своего сына Марата, юношу, на которого и посыпались все обвинения в адрес отца. Он сидел, слушал и, как я думаю, по большому счету, мало понимал, в чем обвиняют родителя. Я смотрю – совсем заклевали молодого человека. Не вытерпел, вмешался, мол, речь, товарищи, идет об отце, а весь гнев обрушиваете на сына. Так мы с ним и познакомились, и до сих пор поддерживаем хорошие дружеские отношения.
Я все эти годы смотрю и радуюсь успехам Марата Мирсатовича. Он оказался очень хорошим и достойным продолжателем дела отца. Отдельные сотрудники и целые коллективы многих лабораторий потом сделали то же самое – начали организовывать частные предприятия, создавать нечто подобное. Но не всем это оказалось под силу. А Нагумановы выстояли. На 50-летие Марата Мирсатовича я сделал ему юбилейный подарок: отыскал в научном архиве вузовской библиотеки один из отчетов о проделанной работе, написанный Мирсатом Мирсалимовичем, и по согласованию с руководством института передал этот отчет, ставший исторической реликвией, сыну.
Но вернусь к тому времени. Партийное собрание, на мой взгляд, лишь подтолкнуло решение Мирсата Нагуманова уйти из института. И если вы спросите меня о его человеческих качествах, то сразу скажу о главном: он был очень скромным человеком и, как настоящий ученый, был полностью погружен в работу, в дело всей своей жизни – создавать пакеры. Он никогда ни с кем не вступал в конфликты. Даже, когда принял нелегкое решение покинуть институт и попал под шквал партийной критики. Даже тогда не хлопнул дверью: ушел спокойно и достойно, сохранив и честь, и уважение.
Всё начиналось с гаража
Организация семейного бизнеса полностью поменяла планы сына, который после окончания учебы в вузе собирался на Север. Но отцу дал слово, что останется, если создадут свое предприятие. Отец слово сдержал, сдержал слово и сын: не откладывая дел в долгий ящик начал размещать заказы на производство комплектующих для пакеров по заводам, а саму сборку оборудования организовал в гараже. Продавать учился тоже сам. А год спустя, после того, как отец успешно, как всегда, завершил работу над институтским заказом – в его творческом багаже постоянно находились перспективные разработки – уже вместе начали серьезно заниматься семейным предприятием. Поначалу сняли под офис помещение в институте.
– Мама, – вспоминает Марат Мирсатович – бесплатная бухгалтерия, сын – бесплатный производственник и менеджер по продажам, отец – бесплатная наука. Но главное, осваивали опыт самостоятельной работы – от рождения проекта и до его коммерциализации.
Тамара Нагуманова
Дела пошли. Вскоре арендовали помещение, а также один станок, потом другой, затем цех, пока полностью не выкупили обанкротившийся местный завод. На этом месте и была отстроена научно-производственная фирма «Пакер». В первые годы все деньги вкладывали в ремонт и развитие бизнеса. Было много идей как развиваться, спорили на семейных советах, даже порой ругались. Это было время проб и ошибок, сомнений и озарений, но, как бы ни складывалась ситуация, время непрерывного поиска.
– Отец уже серьезно болел, в 60 лет у него случился первый инфаркт, затем еще один. Но он продолжал творить, как всегда намного опережая время: пакерно-якорное оборудование, разработанное им, применяется до сих пор, настолько оно было по тем временам инновационным. Незадолго до смерти он мне сказал:
«Сынок, моих разработок тебе хватит лет на двадцать».
И это было истиной, потому что Мирсата Мирсалимовича можно с полным правом отнести не только к выдающимся конструкторам пакерного оборудования, но и к создателю новой отечественной инженерной школы в этом нефтяном сегменте.
Якорь надежды
Чтобы лучше понять суть деятельности Мирсата Нагуманова и его творческие устремления, проясним значение слова «пакер». Это специальное приспособление в буровой скважине для перекрытия и герметизации её отдельных зон при проведении различных технологических операций. Пакер должен выдерживать большие перепады давления, сохранять абсолютную герметичность, а также иметь надежную систему крепления в стволе скважины или в обсадной трубе в строго обозначенном месте.
В своё время Мирсат Нагуманов разработал уникальную конструкцию пакера для открытого ствола скважины, что и положило начало новой отечественной инженерной школе пакерно-якорного оборудования. Суть новой конструкции, разработанной молодым инженером, и её главным ноу-хау стали раздвижные опоры. При больших перепадах давления они препятствовали выдавливанию резиновых уплотнительных вставок в зазор между пакером и скважиной. Подобной конструкции пакеров не было ни в России, ни за рубежом. Именно этот, доведенный до совершенства образец с раздвижными опорами для открытого ствола скважины, положил начало всей дальнейшей гамме нагумановских пакеров, стал впоследствии готовым рыночным продуктом для создания семейного бизнеса.
В начале 90-х годов в практику отечественной нефтянки начала стремительно входить технология гидроразрыва пласта (ГРП). Она в то время стала доминирующим способом увеличения объемов нефтедобычи на отечественных месторождениях. В короткий срок Мирсат Мирсалимович сумел доработать одну из модификаций пакера для открытого ствола, сохранив её фирменный элемент – раздвижные опоры. Но теперь уже для использования в эксплуатационных колоннах. А экзамен новое семейство пакеров должно было выдержать более чем серьезный: в открытом стволе глубокой разведочной скважины пакер испытывал сравнительно низкое давление, то при проведении ГРП это давление сразу подскакивало с 35 МПа до 100 Мпа!
Если посмотреть на структуру нефтедобычи в то время, то картина складывалась следующая: объем рынка обустроенных скважин в сотни раз превосходил размеры ниши разведочного бурения. Так что развернуться новому производителю пакерно-якорного оборудования из Башкирии было где: только количество добывающих нефтяных скважин, находившихся в эксплуатации достигало 180 тысяч. И большинство технологических операций, связанных с их обслуживанием предполагало использование пакерно-якорного оборудования.
К новым высотам
В ту пору начала формироваться и система партнерских связей «Пакера». Одной из первых дала ход разработкам из Октябрьского российско-австрийская сервисная компания «Катобьнефть» из Нижневартовска, оказывающая услуги по зарезке боковых стволов и бурению скважин «под ключ» на месторождениях Западной Сибири. Но широкое применение пакерного оборудования, как уже отмечалось, обеспечило массовое внедрение технологии гидроразрыва пласта.
– Новое семейство наших пакеров с раздвижными опорами пошло сначала по Тюменской области, а потом по всей России и по всему бывшему Союзу, – вспоминает руководитель службы испытаний новой техники НПФ «Пакер» Александр Федорченко.
Спрос на продукцию компании начал расти с каждым годом. Очередной вызов конструкторским амбициям Мирсата Нагуманова был брошен в начале 90-х. И связан он был с выходом в 1992 году нового закона Российской федерации «О недрах». В частности, этот закон касался эксплуатации недр и запрещал закачку воды, а также любых других средств в пласты для поддержания пластового давления без отсечения верхней части эксплуатационной колонны. А нагнетательных скважин в то время насчитывалось до 40 тысяч, и на все, исходя из нового законодательства, теперь были необходимы пакеры.
Отлично представляя всю технологию работы и эксплуатации нагнетательных скважин, Мирсат Нагуманов и на этот раз безошибочно определил особенности пакеров, необходимых для этих скважин. Так в их конструкции помимо нижнего якоря появился еще один – верхний якорь, что позволяло сохранять герметичность пакера при резких сжатиях и смещениях обсадной колонны во время резкого изменения давления. Пакер для поддержания пластового давления положил начало третьему семейству отечественных аналогов подобного оборудования, увидевших свет благодаря конструкторской сметке старшего Нагуманова. А немного спустя на базе пакера для нагнетательных скважин Мирсат Мирсалимович создал ещё одну, уже четвертую по счету продуктовую линейку. Связана она была с проведением ремонтно-изоляционных работ и капитальным ремонтом скважин.
Сохранить и приумножить
В 2007 году НПФ «Пакер», теперь уже под руководством, Марата Нагуманова, начала разработку и осуществление нового перспективного продуктового проекта. Он предполагал переход от производства отдельных видов пакерно-якорного оборудования к миксам – комплексным решениям, которые бы позволяли решать в едином техническом и технологическом ключе все вопросы, связанные с бурением и обустройством скважин, нефтедобычей, а также капитальным ремонтом скважинного хозяйства. Новая масштабная задача потребовала не только создания мощного мозгового центра компании, а костяк его заложил ещё Мирсат Мирсалимович из специалистов, прошедших школу ВНИИГИСа, но и кардинального обновления производственных мощностей.
Сегодня продуктовая линейка компании насчитывает более 50 типоразмеров пакеров. Ежегодно здесь производится более 170 тысяч единиц оборудования разного назначения. На его долю приходится 30% отечественного рынка пакеров для гидроразрыва пласта, 30% пакеров для поддержания пластового давления и столько же в нише пакеров для ремонтно-изоляционных операций.
Эволюция продуктовой линейки НПФ «Пакер»
В числе потребителей продукции с маркой «Пакер» – более 400 нефтегазодобывающих и сервисных компаний России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Узбекистана, Туркменистана, а также ряда стран дальнего зарубежья.
Все эти годы нужно было не только расширять мощности, подбирать коллектив, осваивать и производить новые образцы оборудования, учиться продавать и развиваться дальше.
– В 2001 году после смерти отца, – уточняет Марат Нагуманов, – семейное предприятие возглавила мама – Тамара Шакировна. Она долгие годы работала в планово-экономической службе городского общепита. Помимо экономического образования окончила в свое время и бухгалтерские курсы, что очень помогло, когда создали свою семейную фирму.
Правда, Тамаре Нагумановой пришлось сходу постигать специфику бухгалтерского учета и работы на промышленном предприятии, которая, понятно, весьма отличалась от специфики деятельности общепита. Но это для такого целеустремленного человека не составило большого труда. Тамара Шакировна не только в профессии, но и по жизни была очень настырным и упорным человеком, обладающим врожденными организаторскими способностями, умением «завести» людей. Она никогда не боялась высказывать свое мнение, а если ставила перед собой какие задачи, обязательно доводила дело до конца. Эти качества Тамары Нагумановой дополнялись присущей ей позитивной энергетикой и сочетались с повышенным чувством личной ответственности и справедливости.
– Помню, когда стали работать самостоятельно, – продолжает Марат Мирсатович, -мама неоднократно повторяла: «Что бы ни происходило с компанией, надо работать честно и полностью платить налоги». Над нами даже некоторые партнеры по бизнесу смеялись, мол, много налогов платим государству, так и разориться можно. Но мы старались работать честно. Прошло некоторое время и уже никто не смеялся, поняли, что лучше работать «по белому».
А в 2005 году не стало и Тамары Шакировны. Продолжать семейный бизнес судьба определила младшему Нагуманову. И начинать нужно было с постижения самого главного – науки управления компанией. Но весь вопрос для её молодого собственника и директора заключался в том, какой именно компанией – с какой философией, с какой миссией, целями, задачами и конечными результатами? К тому времени уже с полной силой начала проявляться махровая бессистемность новоявленных собственников отечественного бизнеса и его руководителей, от которой не спасали ни заморские методики, ни степени магистров в менеджменте от МВА, ни советы финансовых гуру. Марат Нагуманов пошел своим путем.
Все отцы хотят, чтобы их дети осуществили то, что не удалось им самим, сказал когда-то Гёте. В жизни чаще случается обратное. В нашем случае всё сошлось: отец повторился в сыне. Но заслуги отцов в детях не повторяются. К ним нужно идти самому.
Музей НПФ «Пакер»
Марат Нагуманов с сыном Тагиром, студентом МГИМО
Успех – это когда у тебя есть смысл в жизни, когда ты понимаешь, что ты раскрываешь свой потенциал, когда ты движешься в правильном направлении. Тут нет цели, само движение – это цель. Если ты свой путь выбираешь осознанно и вокруг тебя люди, которым близки твои ценности, то в глазах социума вы не можете быть неправильными, неэффективными. Для тебя деньги являются эхом, которое ты получаешь от общества. Тогда ты понимаешь что ты и деньги зарабатываешь, и мир делаешь лучше. Чем отличается предприниматель от бизнесмена? Бизнесмен зарабатывает деньги, а предприниматель преобразовывает мир.
Артем Агабеков,
российский предприниматель
(Из выступления на РеФоруме «Winning The Hearts», ноябрь 2913 год)
Глава V
Ищу людей, которые двигают мир
Марат Нагуманов: Главное в системе – человек. Поэтому ищу людей, которые двигают мир, а также специалистов, которые двигают производственные системы. Особое внимание обращаю на их эмоциональный интеллект, такие качества как доброта и человечность, умение заводить окружающих. С профессиональной точки зрения они должны быть умнее меня, компетентные и дотошные, умеющие не только потреблять готовые технологии, но и создавать собственные. Именно таким специалистам помогаю самореализовываться и развиваться дальше».
Кто делает реальный прорыв?
Будем придурками – придурками и умрем
Я даю идею, вектор
Разговор в интерьере
Кто делает реальный прорыв?
Повторим вывод Марата Нагуманова, чтобы не терять логику повествования, к которому пришли в одной из предыдущих глав. А именно: построение современной культуры производства должно строиться на комплексной системе управления человеческим капиталом. Её главная цель, как уже было отмечено, заключается в том, чтобы материальные и духовные ценности компании и человека на производстве совпадали. Только при таком понимании производственная культура становится важнейшим стратегическим ресурсом, а человек, встроенный в производственный процесс, – не только главным ориентиром построения производственной культуры, но и главным мерилом её уровня.
Вывод понятный и ясный. Но он не дает ответа на один из главных вопросов на этом пути – откуда брать этот самый человеческий капитал? Ведь прежде чем им управлять, его надо найти, обучить и объединить в команду. Процесс этот в «Пакере» уже предельно сориентирован под стратегические цели и задачи компании. А значит, происходит по четкому, присущему только компании алгоритму, который отличается от привычных принципов подбора кадров и приема на работу.
Пять стратегических процентов
Итальянский экономист Парето в 19 веке обнаружил такую закономерность: 20% наших усилий дают 80% результата. Другими словами, только небольшая часть действий является действительно эффективной, поэтому нужно концентрироваться только на тех действиях, которые приносят реальный результат и безжалостно отбрасывать малоэффективные или вовсе ненужные дела. В кадрах то же самое соответствие – только 20% сотрудников обеспечивают прорывы и реальный результат в деятельности компании, остальные 80% – простые исполнители, грамотные, нужные, но простые исполнители.
Марат Нагуманов: Рыночное преимущество компании лежит в плоскости эффективного управления персоналом – это итог работы энергичных и целенаправленных сотрудников, которые создают конкурентное преимущество и доносят его потребителю
Ещё дальше пошел Джек Уэлч, американский бизнесмен и писатель, который с 1981 по 2001 год возглавлял General Electric. Реформатор современного производства, он разделил сотрудников на три категории – А, B и C. Категория А, в неё попадало 20% сотрудников, которые отвечали всем четырем правилам лидерства, принятым в GE: энергичные, умеющие мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда выполняющие принятые на себя обязательства; категория В – «сердце» компании, 70% сотрудников: компетентные специалисты, но менее инициативные и энергичные и категория С – 10%, «лентяи», люди, которые не могут и не хотят хорошо работать. Именно в такой пропорции – 20-70-10 – руководители каждого подразделения корпорации должны был «структурировать» своих подчиненных и определять к каждой группе индивидуальный подход. Схема Уэлча была принята на вооружение не только всей корпоративной Америкой, но и во всем промышленном мире. Как видим, предположение Парето, а также практическая схема Уэлча сходились в одной точке: реальный прорыв в деятельности компании обеспечивают 20 % лидеров.