Часть II Как провести рефрейминг проблемы?
Глава 2 Подготовка к рефреймингу
Большинство людей понимают опасность поспешного перехода к действиям. Но они не видят альтернативы в тех напряженных рабочих условиях, в которых им приходится решать проблемы. Конечно, у авторов вроде меня есть куча свободного времени, чтобы, неторопливо потягивая латте, предаваться тому, что подруга моей дочери называет «размыслительными мыслями» (это специализированный термин). У людей, занимающихся «настоящей» работой, как правило, нет такой роскоши. В условиях дефицита времени большинство предпочитают сразу же бросаться в атаку на проблему, надеясь затем внести корректировки, если что-то пойдет не так.
Это порождает порочный круг. Не желая тратить время на изучение проблемы, мы создаем еще больше проблем для себя в будущем, которые, в свою очередь, отнимают у нас еще больше дефицитного времени. Как метко заметил один топ-менеджер: «У нас нет времени изобретать колесо – нам нужно таскать на себе эти грузы!»
Чтобы выбраться из этой ловушки, первым делом нужно избавиться от двух ошибочных предположений о диагностике проблем:
● Это глубокое, занимающее много времени погружение в проблему.
● Прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо как можно глубже проанализировать проблему и полностью ее понять.
Эти мифы хорошо отражены, пожалуй, в самой известной в мире цитате о решении проблем, часто приписываемой Альберту Эйнштейну: «Если бы у меня был час на решение проблемы, от которого зависела бы моя жизнь, я бы потратил 55 минут на изучение проблемы и 5 минут на то, чтобы ее решить».
Сказано красиво, но тут есть пара проблем. Во-первых, нет никаких доказательств того, что фраза о «55 минутах» принадлежит именно Эйнштейну (хотя он, выдающийся физик, безусловно знал толк в глубоком исследовании проблем). Во-вторых, что гораздо важнее, даже если автор этой фразы Эйнштейн, это – плохой совет. (Как это часто бывает, применение подходов теоретической физики к решению повседневных проблем не всегда дает хорошие результаты.) Вот что может произойти, если вы распределяете свое время согласно «совету Эйнштейна»:
У этого подхода даже есть устоявшееся название – аналитический паралич, – и, как правило, он заканчивается катастрофой.
Существует гораздо более эффективный подход. Давайте представим себе процесс решения проблемы в виде прямой линии, которая отражает естественное стремление людей переместиться из пункта «У нас проблема» в пункт «Проблема решена»:
Рефрейминг можно сравнить с петлей на этом прямом пути: короткое, сознательное перенаправление внимания на вопрос более высокого уровня – «В чем состоит проблема?». После этого вы снова возвращаетесь на путь решения проблемы, но с улучшенным или даже совершенно новым ее пониманием. Если вам так больше нравится, можете представлять себе рефрейминг как короткую остановку или шаг в сторону в процессе движения вперед.
Эту петлю рефрейминга необходимо повторять на протяжении всего процесса решения проблемы. Например, ваша команда может начать с раунда рефрейминга в понедельник, затем на неделю переключиться в режим действия, а в пятницу снова провести промежуточный раунд рефрейминга, ответив на следующие вопросы: узнали ли мы что-нибудь новое о проблеме в течение этой недели? по-прежнему ли верна наша постановка проблемы?
Как вы помните из канвы рефрейминга (приведенной в конце «Введения»), этот метод состоит из трех этапов – постановка проблемы, рефрейминг и движение вперед, – где второй этап включает в себя несколько стратегий. На следующем рисунке эта же структура представлена в виде прямой линии и петли.
Это триггер всего процесса. На практике все начинается с того, что кто-то задает вопрос: «В чем состоит проблема?» Ответ на этот вопрос, в идеале зафиксированный в письменном виде, приводит к первоначальной постановке проблемы.
На этом этапе вы ставите под сомнение первоначальное понимание проблемы. Цель в том, чтобы быстро выявить как можно больше альтернативных взглядов на эту проблему. Это своего рода мозговой штурм, только направленный на поиск не идей, а разных видений проблемы (и, как следствие, подходов к ее решению). Он может проходить в форме вопросов (почему медленный лифт создает проблему для арендаторов?) или в форме предположений (возможно, это уловка, чтобы добиться снижения арендной платы).
Следующие пять стратегий могут помочь вам по-новому взглянуть на проблему. В зависимости от ситуации вы можете использовать некоторые из них, все или же ни одной:
● Посмотреть за рамки проблемы. Что мы упускаем?
● Переосмыслить цель. Не существует ли лучшей цели, которой нам следует достичь?
● Изучить светлые пятна. Где этой проблемы не существует?
● Посмотреть в зеркало. Какова моя/наша роль в создании этой проблемы?
● Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон. В чем их проблема?
После завершения раунда рефрейминга вы переключаетесь в режим действия. В некоторых случаях вы убедитесь, что движетесь правильным курсом и его следует придерживаться и дальше. Но в других случаях вы можете решить скорректировать свой курс на основе нового понимания проблемы, попробовать один или несколько других вариантов или же пойти совершенно новым путем.
Ваша ключевая задача на этом этапе – через тестирование в реальном мире подтвердить, что вы правильно диагностировали проблему. (Вспомните о враче, который ставит предварительный диагноз «Это очень похоже на менингит» и подтверждает – или опровергает – его с помощью анализов, прежде чем начинать полномасштабное лечение.) Приступая к действиям, вы можете заранее запланировать следующий контрольный раунд рефрейминга.
Для этого не нужны никакие специальные инструменты, но флипчарты или доски могут быть полезными, особенно при работе в группе. Совместно используемые поверхности для визуализации облегчают взаимодействие между людьми и способствуют эффективному сотрудничеству.