Почувствуй аромат нового дня. Императив командной работы - читать онлайн

Эффективность команды зависит от множества факторов и различных нюансов; это касается и самой команды, и организации в целом. Смена поколений, да и природы трудоустройства как такового, необходимость повысить «подвижность» и скорость реакции организаций приводят к тому, что команда становится ключевым элементом бизнеса.

Первая часть книги призывает организации заняться вопросом командной работы и осознать, что команды и четкая корпоративная командная стратегия – реально работающее решение для множества продиктованных временем задач.

В первых четырех главах рассматривается императив, или насущная потребность в создании команды в условиях экономики свободного заработка, появления на рынке труда поколения Y, или миллениалов (то есть родившихся после 1981 года), и роста количества компаний, организованных по принципу командной работы. Я уделяю внимание наиболее распространенным заблуждениям относительно команд и командной работы, а также актуальным проблемам в этой области. На протяжении всей первой части я настойчиво призываю более структурированно подходить к развитию и созданию команд, разработке командной стратегии и внедрению моделей, призванных обеспечить единое восприятие проблем на всех уровнях организации.

Глава 1 Командная работа как императив

По мнению американского биолога-эволюциониста Дэвида Слоана Уилсона, умение работать командой – адаптивный механизм, отличающий наш вид от всех остальных существ на планете[1]. Животные тоже неплохо с этим справляются, но человек преуспел здесь как никто. Однако наблюдение за работой многих команд заставляет усомниться в достоверности утверждения ученого-биолога.

Сотрудничать – процесс естественный, и во многих жизненных ситуациях нам это отлично удается: даже можно подумать, будто мы действуем инстинктивно. Взять, к примеру, семью или общественную жизнь. Семья – всегда командный дух. В большинстве своем мы (команда) весьма эффективно управляем семейным бытом. Посмотрите внимательно на жизнь этого «организма», и вы тотчас всё сами увидите: четкое планирование, анализ, общение, определенные цели, устоявшиеся роли, организованность, доверие и т. д. Мы задумываемся о будущем своих детей, рассчитываем бюджет на неделю и на месяц вперед, находим школы, детские сады, следим за тем, чтобы в холодильнике всегда была еда, размышляем о том, когда лучше перекусить, и не забываем забрать детей из школы или поручить это кому-либо другому. Мы обдумываем планы на выходные, отправляемся в отпуск. Все эти дела – серьезная командная работа. И совместный досуг – не внезапный порыв и бесцельный выход из дома вечером в надежде хорошо провести время. Напротив, иногда мы начинаем планировать его задолго: откладываем определенную сумму, договариваемся с друзьями, встречаемся в конкретном месте и даже прибегаем ко «встроенной системе оценки», которая помогает нам решить, насколько удался вечер и стоит ли его повторить.

Однако же, отправляясь на работу, мы словно бы оставляем дома все эти командные навыки, заложенные в нас на бессознательном уровне. Зачастую среди отдельных людей и даже целых организаций бытует убеждение, что, просто собрав несколько человек и назвав их «командой», можно добиться слаженной работы. Более того, расхожим считается мнение, будто большинство команд обладает высокой эффективностью. На самом же деле эффективные и высокопроизводительные команды – скорее исключение, нежели правило. Я пошел бы еще дальше и заявил, что они – большая редкость. Абсолютно уверен: независимо от уровня команды, включая гендиректора и его окружение, даже самый эффективный коллектив может показывать более высокие результаты, нежели те, что он демонстрирует сейчас.

В организациях, должно быть, полагают, что командная работа налаживается каким-то волшебным образом. Если бы там думали иначе, об этом свидетельствовали бы хоть какие-нибудь факты. У компаний были бы корпоративные стратегии для своих команд. Всем командам предписывалось бы не только решать свои непосредственные задачи, но и задумываться над тем, как они работают. У них всех были бы минимальные стандарты. Результаты команды тесно увязывались бы с бизнес-показателями, а также с индивидуальной эффективностью. Командная работа встраивалась бы в развитие организации, рост и обучение, а также в бизнес-стратегию. Увы, ничего этого не наблюдается.

Долгие годы командному подходу к работе не уделялось должного внимания – к несчастью для самих организаций. Ему в принципе почти не придавали значения. Я же настаиваю на том, что 90 % производительности организации зависит от командных усилий. Это убеждение подкрепляется моим собственным многолетним опытом и наблюдениями во время работы со множеством компаний. Сегодня мне крайне редко попадаются труженики-одиночки. Работа организации настолько всеобъемлюща, что найти задачи, не связанные с какой-либо формой совместных усилий, практически невозможно. Компания, обладающая четкой командной стратегией и целенаправленно ее внедряющая, способна повысить собственную эффективность и производительность, а также улучшить финансовые результаты на 10–20 %.

Команды возвращаются и вновь занимают первое место в деловой повестке нынешних фирм и компаний. За последние двадцать лет в данной сфере не проводилось почти никаких исследований, и для большинства организаций это направление не было приоритетным. Всё затмил интерес к личности; «мантрой» девяностых и нулевых стали поиск и удержание талантливых управленцев и успешных специалистов, способных выводить компании в лидеры.

Однако представления прошлых лет сменяются новым подходом к команде, и организациям, желающим быть конкурентоспособными завтра, важно уже сегодня обратить на это внимание.

Нет никаких сомнений в том, что правильно организованная командная работа – чрезвычайно мощный инструмент с массой преимуществ как для отдельного человека, так и для компании. А значит, организациям следует сфокусироваться на этом непростом вопросе и относиться к нему гораздо серьезнее. Вот лишь некоторые преимущества, которые гарантированно несет с собой работа в команде.

Эффективность. Привлекая сразу несколько умов к одной и той же задаче, можно быстрее решать проблемы и добиваться результата. Целое всегда больше частей; команды достигают большего, чем отдельные люди, и обычно добиваются более качественных результатов, в отличие от тех, кто работает в одиночку.

Новаторство и креативность. Команды охотнее идут на риск, они более креативны. Благодаря поддержке окружающих люди в команде смелее мыслят и чаще генерируют новые, инновационные решения. Одиночка скорее выберет старый, проверенный способ как более безопасный. Команда максимизирует сильные стороны и минимизирует слабые.

Дружелюбная рабочая обстановка. Взаимная поддержка в команде, объединенной общей целью, настолько повышает производительность, что у одного человека на это, скорее всего, не хватило бы сил. Социализация в команде делает труд приятнее и мотивирует каждого в отдельности. Командная атмосфера повышает ответственность – люди боятся подвести остальных (им важно мнение товарищей). Радость командной победы слаще, а поражения не так горьки. Провал может парализовать отдельного сотрудника, но даже если он добьется успеха, кто ему скажет: «Дай пять!»?

Минимизация рисков. Командная работа придает проекту особую динамику и смягчает негативный эффект от больничных, декрета, отпусков и т. д. В случае с отдельным сотрудником подобные ситуации резко тормозят проект, тогда как команда распределяет риски, а ее протоколы и документы позволяют другим подхватить дело «выбывшего из строя» бойца. Командам присуща гибкость.

Обучение и таланты. В отличие от работников-одиночек, знания в команде растут экспоненциально. Обмен мнениями, идеями, навыками, а также более оперативное завершение проектов позволяют всем членам команды учиться друг у друга и участвовать в большем количестве дел. Одиночки осуществляют меньше проектов, у них меньше опыта и нет возможности сомневаться в чужих идеях, равно как и получать обратную связь относительно своих. Эффективные команды привлекательны для талантливых людей. Кто откажется разделить успех?

Вот такие преимущества есть у любой команды в любой организации, но они не возникают сами собой. И, разумеется, они не появятся просто потому, что вы собрали вместе нескольких талантливых сотрудников, нарекли их «командой» и отпустили в свободное плавание. Предстоит тяжелый труд, необходимы стратегия и организация, поддерживающая командную работу. Нужна такая культура, в которой осознаётся важность командной работы – это сегодняшний императив, – культура, частью которой и являются команды.

Выгоды от по-настоящему командной работы должны стать императивом и призывом к действию для любой организации – в противном случае она рискует оказаться за бортом.

Экономика свободного заработка (gig economy) делает команды и командную стратегию насущной необходимостью. Речь идет о «работниках на вольных хлебах» (giggers), ищущих краткосрочных контрактов или работы на фрилансе, а не постоянной занятости. Такая экономика существовала всегда, но в последнее время стала необычайно популярной. По сути, появление в интернете онлайн-бирж труда для фрилансеров и самозанятых, где можно искать работу, конкурируя по цене и качеству, вдохнуло в экономику свободного заработка новую жизнь. В ее основе лежит мысль о том, что каждый «отрезок» работы, который выполняет тот или иной фрилансер, похож на подработку. Для многих из нас это понятие ассоциируется с чем-то нехорошим, особенно после историй о судебных исках отдельных работников и их групп, требовавших улучшения условий труда и соблюдения трудовых прав наравне со штатными сотрудниками. Как бы эти новые отношения ни назывались и как бы мы к ним ни относились, экономика свободного заработка никуда не денется, а число тех, кто решает в нее влиться, стремительно растет.

Фрилансеры составляют 16 % рабочей силы Великобритании, причем их количество за последние четыре десятилетия удвоилось и продолжает увеличиваться[2]. Количество штатных сотрудников осталось прежним, что лишний раз убеждает в зависимости экономического роста от фрилансеров. Американская статистика свидетельствует о том, что каждый третий трудится «на вольных хлебах», и к началу 2020-х годов количество таких работников может достичь 50 %[3]. Исследование транснациональных корпораций, проведенное компанией Deloitte в 2015 году, показало, что на временные трудовые ресурсы приходится 33 %, а 51 % руководства считает, что тенденция останется прежней[4]. Прогнозируют, что к концу следующего десятилетия фрилансеры в Великобритании будут составлять 50 % рабочей силы[5].

Независимо от того, чем – интернет-платформами, личными знакомствами, рекомендациями – пользуется фрилансер или самозанятый во время поиска работы, временные работники не только не исчезнут, но их количество будет стремительно расти. Согласны мы или нет с принципами экономики свободного заработка, многие из которых нам всё еще предстоит сформулировать (например, касающиеся прав работников и налогообложения), она становится неиссякаемым источником талантливых сотрудников для организаций. Для того чтобы обеспечить себя самыми лучшими работниками в нужном объеме, компаниям сегодня необходимо не просто привлекать эту рабочую силу, но и обладать стратегией интеграции фрилансеров в среду штатных сотрудников.

Эта весьма мобильная и непостоянная рабочая сила ставит перед компаниями несколько сложных задач. И сейчас, и в будущем фрилансеры могут стать частью любого коллектива. Помимо особенностей поиска и найма возникают еще более важные вопросы: как быстро интегрировать новичков в организацию, мотивировать и удерживать их? Как поскорее «включить» фрилансеров в работу, а также гарантировать, что результаты их труда соответствуют должному уровню? Фрилансеры не менее штатных сотрудников влияют на бренд компании как работодателя; некоторые даже скажут, что они и есть ее «лицо». Приходя в компанию и уходя оттуда на условиях краткосрочных и среднесрочных контрактов, они рассказывают о своем опыте, который может либо привлечь, либо отпугнуть потенциального соискателя. Интернет-площадки, где общаются фрилансеры, полны отзывов о том, как им работалось в том или ином месте. Корпоративная культура и сегодня, и завтра должна гибко подстраиваться под этот важный источник талантов. Важно, чтобы штатные сотрудники тоже понимали: фрилансеры – часть трудового коллектива и играют не последнюю роль при создании репутации компании.

Самое эффективное средство их интеграции – культура командной работы. Команды должны уметь быстро объяснять фрилансерам нормы, действующие в организации. У них должно быть всё для того, чтобы новичок «включился» в их повседневную жизнь, почувствовал себя принятым и нужным. Командам требуются четкие правила участия в их жизни, которыми они будут делиться с приходящим фрилансером, а также конкретные, однозначные цели и ясные роли, позволяющие временному сотруднику быстро понять отведенное ему в этой системе место и работать с максимальной отдачей. В таких условиях особое значение приобретают вопросы психологической безопасности, ясность поставленных целей и умение мириться с возможностью неудач. Лидеров команд следует научить ориентироваться в этих вопросах ради эффективного управления командой.

Всё это невозможно без последовательной, согласованной и непротиворечивой стратегии. Самый действенный способ управления временной рабочей силой, позволяющий воспользоваться всеми ее преимуществами и снижающий риски, – культура командной работы и реальная ее стратегия.

Уже давно выяснили, что среда – главный фактор, влияющий на культуру компании. Работники «на вольных хлебах» не исчезнут; для 80 % из них такая форма занятости – осознанный выбор, а не необходимость[6]. Они отдают предпочтение подобному образу жизни. Они будут работать на те компании, которые, по их мнению, предлагают наилучшие возможности и богатый опыт – опыт работы, а также культуру, где люди расцветают, а не увядают. Они могут уйти – и уйдут – из организации, которая не реагирует на изменение обстановки. Они способны как привнести в компанию гибкость, новаторство и эффективность, так и, наоборот, разрушить ее репутацию среди соискателей, если их опыт работы окажется негативным.

Экономика свободного заработка с ее стремительным ростом – важнейшая причина, по которой организации должны сделать командную работу наиболее актуальным вопросом повестки дня.

Миллениалы меняют деловой мир. Однако есть одно обязательное условие «контакта» работодателя с этим поколением – командная работа и стратегия командной культуры. Поколение Y, люди 1981–2000 года рождения, сейчас составляют 40 % рабочей силы, а к 2025 году будут составлять 75 %[7]. Бэби-бумеры и поколение X, прислушайтесь!

Отношение миллениалов к работе, их подход к ней серьезно отличаются от привычек предыдущих поколений. На мой взгляд, это можно понять исключительно с точки зрения командной культуры. Идущее нам на смену поколение набирает силу, и скоро лидеры многих компаний будут из их числа. Миллениалов уже большинство на рынке труда. Они разрушат традиционную иерархию и способы организации работы, привычные бэби-бумерам, или, как думают они сами, поспособствуют возникновению лучшего, более рационального и естественного подхода к делу. Мышление миллениала весьма отличается от мироощущения бэби-бумера. Новое поколение уже меняет мир, и бэби-бумерам непросто с этим смириться. «Возрождение» команд и их сетей (организаций будущего) так же тесно связано с миллениалами и их требованием изменить рабочие места, как и с рыночными механизмами и потребностью в гибкой рабочей силе.

Предыдущие поколения смотрят на мир сквозь призму традиционной иерархии. Они ценят деньги, статус, индивидуальный вклад в работу, полномочия и соподчиненность. Традиционная организационная иерархия и всё, что с ней связано, более не эффективны и не целесообразны. Приказы и контроль, субординация, властная вертикаль, мнение о том, что подчиненные существуют лишь для того, чтобы обслуживать босса и выполнять поручения, «перетягивание каната» между отделами и ограниченная, цензурированная коммуникация, строгие правила и общая атмосфера «делай так, как я говорю, а не так, как я делаю» (из уст начальства), – подобные принципы характерны для традиционной иерархии. Некоторым организациям удалось от этого уйти; большинство же заявляет, что и рады бы переменам, – но в реальности их слова сильно расходятся с делами. Бэби-бумеры, в чьих руках сегодня сосредоточена власть, на самом деле просто не могут представить себе иного сценария, преимущественно из-за собственных жизненных ценностей.

У миллениалов взгляд на мир диаметрально противоположный.

Поколение Y отвергает традиционную иерархию, ставя во главу угла гибкость и совместную работу. Их мало волнуют звания и положение в обществе, они восхищаются теми, у кого есть опыт и знания, а не теми, кто забрался на самый верх и получил власть. Они не настолько лояльны, как предыдущие поколения, да лояльность им и не нужна – многие из них собираются переходить из одной компании в другую по прошествии двух-трех лет; они хотят получать новую работу или должность каждые один-два года и не желают пять лет ждать повышения. Миллениалы бредят инновациями и переменами и быстро устают от однообразия. Их привлекают такие проекты, где требуются сильные стороны и особые таланты и где вдобавок есть чему поучиться. Поколение Y постоянно осваивает новые навыки, чтобы успешно переходить из проекта в проект.

Они стремятся улучшить свой собственный бренд, так же как и бренд работодателя, чтобы обеспечить себе гибкость и возможность перемещаться между проектами и организациями. Это приводит к совершенно иным ожиданиям в отношениях между руководителем и подчиненным.

Они хотят коучинга, а не надзора, равенства и возможности общаться с коллегами и руководителями, вместо того чтобы ограничиваться одним начальником или традиционной небольшой командой. Это очень претит бэби-бумерам, которые ассоциируют свою роль с властью, положением и вертикальной иерархией. Миллениалы меньше озабочены тем, как «вписаться» в культуру компании, и более интересуются расширением круга общения, совместной работой и гибкостью.

Миллениалы жаждут не просто совместной работы в проекте, но также и открытого рабочего пространства, упрощающего коммуникацию и обмен идеями и навыками. Они хотят, чтобы лидер работал непосредственно внутри группы, а не проводил инструктаж, стоя на капитанском мостике. Они сосредоточены на том, чего можно достичь благодаря технологиям и сети личных связей, а не при помощи иерархии.

Они ярые противники устаревшей ежегодной проверки эффективности труда. Атмосфера справедливости, отсутствие дискриминации и обратная связь по результатам работы, а не бессрочный контракт и трудовой стаж, – вот что по-настоящему важно для них. Им нужна обратная связь в режиме реального времени, понемногу и часто. Эта потребность в немедленном одобрении, идущая от «интернета вещей» (их стихии), а также моментальный доступ к любой информации теперь уже считаются нормой. Целый год ждать отзыва о своей работе – такое просто не укладывается у них в голове! Потребность в незамедлительной обратной связи лучше всего удовлетворяют еженедельные беседы – при помощи чатов, видеоконференций или личных встреч. Миллениалы хотят осмысленного личного общения на работе, и регулярные неформальные беседы – его важный элемент. Такое возможно в культуре командной работы, когда лидеры вместе со своей командой находятся в отрытой и способствующей совместным усилиям среде. Традиционная иерархия не предполагает подобного общения.

Вне всякого сомнения, миллениалы – самый существенный фактор, влияющий на устройство сегодняшних организаций. Каждой компании следует найти наилучший способ подстроиться под них. Былые времена вертикали власти остались позади. Есть только один способ удовлетворить требования нового поколения – команды и командная работа. Организациям необходимо смириться с неизбежностью и приступить к созданию подлинно командных структур. Только так они смогут контактировать с миллениалами. Помните: уже скоро они возьмут бразды правления в свои руки и начнут так или иначе править бал. Те, кто инициирует перемены сейчас, создадут себе конкурентное преимущество, привлекут и удержат наиболее квалифицированных сотрудников, заполучив тем самым инновации и производительность, которые порождает подлинно командная культура.

Именно такая культура отвечает запросам поколения Y, обеспечивая:

• атмосферу сотрудничества;

• гибкую ротацию ролей и минимизацию рисков на случай отсутствия на работе;

• изобилие проектов, сменяющих один другой;

• лидеров, работающих прямо в группе, а не управляющих дистанционно;