Первые компании, с которых началась история современного российского бизнеса, зародились после десятилетий дефицита или в условиях крайне ограниченного выбора товаров и услуг. Затем к ним на волне роста финансового состояния населения и дикого спроса, рождённого им, присоединились другие. За каждой такой компанией – и маленькой, и большой – стояли конкретные люди с разными мотивами, уровнем знаний и компетенций. Они были более активными, более смелыми или просто более везучими, потому что оказались в среде, близкой к власти, силовым или внешнеторговым структурам. В общем, залог успеха состоял только в том, чтобы выстроить правильные взаимоотношения с властью, – речь никогда не шла о создании лучших в мире технологий, услуг или систем в условиях жестокой, но законной конкуренции. При этом большинство компаний в принципе не боролось за массового клиента. Во-первых, что бы вы ни предложили, всё было новым для него. Во-вторых, самый простой и лакомый клиент – это государственные структуры либо компании, близкие к ним. У таких компаний имелись деньги, и вы могли сразу без каких-либо усилий реализовать большой проект. Не возникало необходимости предлагать что-то более эффективное – достаточно было знать, как договориться с одним «нужным» человеком.
Но постепенно ситуация менялась. Компании с государственным участием плохо или хорошо, но начали оценивать финансовый результат и тщательнее следить за эффективностью выделяемых ресурсов. Страна стала приходить к насыщению розничными торговыми точками. Рынок наполнился разными по виду, но одинаковыми по сути продуктами и услугами. Пришли западные транснациональные корпорации со своими деньгами и эффективными технологиями производства. Страна пережила несколько кризисов.
Чтобы разобраться детально, давайте представим, что мы с вами – тот самый бизнесмен из конца 90-х или начала 2000-х. Не важно, как у вас появился бизнес, речь не о моральных принципах. Истории вряд ли известны случаи первоначального накопления капитала без кровопролития, захвата чужих территорий и опустошения земель, поэтому посмотрим на ситуацию прагматично и не будем разглядывать чужой карман под лупой. Тем более что чаще всего желание посчитать чужие деньги продиктовано обычной завистью и неудовлетворённостью собственным положением, а не совестью.
В нашей стране, к большому сожалению, к людям, которые владеют и управляют компаниями относятся как к эксплуататорам, которые не заслуживают уважения. Но давайте вдумаемся: ведь именно от создателей и руководителей компаний зависит благосостояние большинства обычных граждан. Именно они создают новые рабочие места, сотрудники на заработную плату кормят себя и своих детей, клиенты получают товар или услугу там, где раньше не могли это сделать. Ежедневно нам доступны продукты такого качества и в таком разнообразии, о каком раньше не могло идти и речи. Если собственники не только поддерживают деятельность компании, но и расширяют бизнес, то у сотрудников появляется реальная возможность достаточно быстро сделать карьеру, улучшить материальное положение и повысить свой статус. В то же самое время именно владельцы компаний несут все риски. Подавляющее большинство сотрудников рискует лишь ежемесячной заработной платой, а владелец компании рискует всем своим состоянием, а иногда и жизнью. Сейчас сотрудник в большей степени защищён государством, особенно в крупных компаниях, и может получать свой доход вне зависимости от достижений предприятия, а владелец нет. Сотрудник может нахамить клиенту, и его просто уволят. Однако если некорректно поведет себя владелец компании и этот факт станет достоянием общественности, то от бизнеса вскоре ничего не останется. Вызвавший негативную реакцию предприниматель будет влачить жалкое существование где-нибудь на периферии, а его место займёт более сообразительный конкурент.
Итак, продолжим. У вас завод по производству овсяного печенья. Хотя вместо него может быть что угодно: мукомольный завод, салоны бытовой техники, сеть магазинов одежды, фитнес-клубы, предприятия по производству чая или кондитерских изделий. Но пусть будут овсяные печеньки.
Вы успешно стартовали, бизнес быстро набрал обороты, от покупателей не было отбоя. Продажи росли, штат сотрудников расширялся. Вырос и ассортимент. Окрылённый успехом и увеличением выручки, с полной уверенностью в собственных силах вы стали производить муку, булочки, орехи, напитки. Управлять ассортиментом стало сложнее. Вы разделили одно предприятие на несколько компаний: торговую, производственную и закупочную. Вместо одного генерального директора у вас появилось три. Расходы компании росли, но и доходы тоже.
Лихо пролетели десять лет, и…
Вдруг рост вашей компании замедлился, а ваш личный уровень жизни уже давно вырос. Появились новые хобби: парусный спорт, горные лыжи, гольф. Дети учатся за рубежом, платить за их обучение нужно в валюте, курс которой тоже стремится вверх. Большие дома требуют постоянного обслуживания. Возросли и операционные расходы компании. Увеличились зарплаты топ-менеджеров, ваших непосредственных подчинённых. Производственные помещения и оборудование требуют ремонта. Выросла аренда. Но вы знаете, что делать: надо оптимизировать затраты.
Вы организовали управляющую компанию, набрав дополнительный штат и поставив во главе ещё одного руководителя. Теперь у вас вместо трёх генеральных директоров бизнесом управляют четверо. Логика подсказывает, что решение правильное. Вы экономите на издержках, но документально это ничем не подкреплено: вам не с чем сравнивать, да и как это делать, тоже непонятно. У вас ведь раньше не было необходимости в изучении математических методов анализа производства и финансов для развития бизнеса.
Но важно другое: теперь вы можете контролировать свою компанию, задавая вопросы не большому числу людей из разных отделов производства и продаж, а только узкому кругу топ-менеджеров, которые отвечают за все направления. Вы участвуете в дегустациях образцов старых и новых продуктов – их вам дают подчинённые. Периодически по дороге на работу или домой посещаете магазины со своей продукцией – и ваш обычный маршрут на удивление хорошо знаком вашим сотрудникам. Ежедневно проводите с топ-менеджерами совещания и получаете от них отчёты. Вы всё так же активны: привозите из-за границы новые и интересные, на ваш взгляд, идеи, согласовываете дизайн, тексты пресс-релизов и бюджеты, регулярно выделяете деньги на организацию корпоративных мероприятий: на дни рождения компании, Новый год, награждение лучших сотрудников.
На рынке появились международные конкуренты, и не один, а сразу несколько. По счастливому стечению обстоятельств как раз в сегментах, где представлена ваша, теперь уже довольно разнообразная, продукция. Они построили заводы, завезли новое современное оборудование. Значительно расширили свой ассортимент. Их реклама заполнила все каналы коммуникации. У них своя, непривычная для отечественного рынка, структура управления и современные технологии. Они предложили персоналу и партнёрам существенные бонусы за достижение конкретных показателей, которые назвали KPI. Их сотрудники начали выезжать за границу на корпоративные мероприятия. Они ввели «белую» заработную плату, социальные пакеты и корпоративные автомобили для среднего звена и топ-менеджеров. Стали сотрудничать с лучшими университетами страны и как пылесос всасывать талантливых студентов, обеспечивая свои компании дешёвой, способной и изначально сильно мотивированной рабочей силой.
На фоне растущей конкуренции в 2008-м неожиданно случился мировой кризис, а потом ещё один – в 2014-м. С экранов телевизоров устремился поток информации о резком сокращении числа платёжеспособного населения. Топ-менеджмент международных компаний тут же бросился давать скидки и подарки покупателям и торговым компаниям за приобретение именно их продукции, чтобы любой ценой сохранить плановые объёмы продаж, потому что нет ничего более ценного, чем личный долгожданный годовой бонус.
Несмотря на кризисные явления, «почему-то» бурно развивались технологии. Интернет вошел в каждую квартиру, поселился в карманах и открыл доступ к мгновенному обмену информацией. Появились социальные сети, сайты с отзывами, рейтинговые ресурсы, мобильные приложения и мессенджеры. Теперь о недостатках вашей продукции и плохих условиях труда быстро становится известно всем вокруг. Но вы знаете, что делать.
Уверенность, что первый этап сокращения прошёл успешно (вы поставили задачу – все отчитались), вдохновляет вас. Пора продолжать. Замечая резкое падение продаж, вы решаете ещё урезать затраты. В первую очередь даёте топ-менеджменту распоряжение сократить персонал, и вам рапортуют о выполнении. Только сокращать штат менеджеры начинают снизу, с «передовой», – не с управленцев, а с реально работающих сотрудников третьего звена, которые напрямую связаны с производством и покупателями. Их функции перераспределяют между оставшимися подчинёнными. Растёт напряжение в коллективе, при передаче дел теряются документы и информация, поручения выполняются с задержками. Руководители тех департаментов, где сотрудникам приходится решать больше рабочих задач, чем остальным, подвергаются атаке со стороны коллег. Начинается смена руководящего состава.
В поисках талантливых топ-менеджеров ваш взгляд обращается в сторону более успешных крупных компаний. Вы полагаете, что именно наёмные менеджеры привели их к успеху. Надо заметить, что большинству этих компаний более пятидесяти лет. Переманить генерального директора такой организации у вас просто не хватит ресурсов, и вы уговариваете перейти к вам того, кого можете привлечь: заместителя директора департамента головной структуры или директора департамента дочерней компании. Этот менеджер уже несколько лет сидит на одном месте, получает хороший доход, но очень хочет повысить свой социальный статус за счёт более высокой должности. А вы видите в нём спасителя с волшебной палочкой и готовы платить ему больше, чем предыдущий крупный работодатель, потому что стараетесь компенсировать его моральные издержки из-за перехода в менее известную компанию. И вот новый дорогой топ-менеджер присоединяется к вашей старой команде, с негативным отношением которой сразу же и сталкивается. Старая команда считает, что она лучше всех, а новые сотрудники – это ваше очередное увлечение и не более того.
Однако у новичка назад пути нет. Обновление продолжается, он объединяется с только что пришедшими коллегами. В его планах показать результат в ближайшее время, чтобы хорошо себя зарекомендовать. И дорогой топ-менеджер начинает активно выполнять то, ради чего его взяли: внедряет систему и проекты более крупной компании в меньшую, проще говоря, пытается засунуть ногу 45-го размера в ботинок 34-го. Разрабатывает миссию компании, так как это международный стандарт, имеющийся у всех крупных компаний. Увеличивает бюджеты на рекламу всех ваших любимых продуктов, потому что конкуренты рекламируются по всем каналам. Вводит бонусы за выполнение KPI, чтобы мотивировать сотрудников. Согласовывает новую организационную структуру с возросшим вдвое штатом сотрудников и бюджетом в два раза больше, чем до сокращения, так как кто-то должен «руками» поддерживать старые проекты и реализовывать новые в более сжатые сроки. Вводит разработку приложений и переработку сайта, так как люди привыкли к удобству, пользуясь современными сервисами и продуктами из Кремниевой долины. Раскручивает страницы в социальных сетях, что вовсе недёшево, но совершенно точно необходимо, потому что соцсети пестрят нелицеприятными высказываниями про вас и вашу продукцию, и этот негатив ежеминутно просматривают тысячи людей. Проводит в местах продаж креативные акции с подарками и скидками, – так делают все ваши прямые конкуренты, ведь рынок ещё не оправился от кризиса и платёжеспособный спрос не восстановился. Запускает ребрендинг, потому что за десять лет существования вашей компании её стиль морально устарел. Ребрендинг тянет за собой обновление всей корпоративной полиграфии, ремонт фасада и внутреннюю отделку помещений с учётом нового дизайна. Вы решаете делать это постепенно, помещение за помещением.
Параллельно вы продолжаете сокращать затраты, нацелившись на другую плоскость, – на себестоимость основного продукта. Вы начинаете убирать всё, что, на ваш взгляд, не так уж и важно. Муку первого сорта смешиваете со вторым. Плотную упаковочную бумагу заменяете на более тонкую. Уменьшаете вес продукта с 500 граммов до 480 и пишете эту информацию на упаковке мелким шрифтом. Вы уверены, что 20 граммов не повлияют на восприятие продукта. Вы ведь всё продумали и проверили: организовали сравнительные дегустации на образцах, предоставленных вашими сотрудниками; опросили своих друзей из гольф-клуба, детей, няню и домработницу. Вас убедили, что сейчас все так делают. Вы…
В общем, вы продолжаете тщательно контролировать все процессы на предприятии, как в первой фазе. И даже больше! Вы провели собственное исследование, опросив своих знакомых из двух разных фокус-групп: в первую попали те, кто покупает бельгийское печенье по 500 рублей за пачку, а во вторую – те, кто самостоятельно печёт имбирные пряники раз в год на Рождество, чтобы порадовать внуков. Вы сэкономили на исследовании два миллиона (и это кажется вам очень важным) и на основании полученной информации внесли изменения в продукцию, которая продаётся на два миллиарда.
Поняв, что предпринятых шагов недостаточно, вы решаете поднять цены на 15%. Однако весь руководящий состав категорически против. На совещаниях топ-менеджеры, говоря об ошибочности вашего решения, опираются на выступления экспертов, которые утверждают, что на рынке высокая конкуренция и низкий спрос. Вместо резкого повышения на 15% (то есть на 15 рублей, ведь ваше печенье в розницу стоит 100 рублей за пачку) они предлагают поднимать цены постепенно, максимум на 3% в квартал. Почувствовав абсурдность ситуации, вы ставите задачу провести конкурентный анализ. Сбор и обработка информации занимают неделю: вся работа выполняется вручную, потому что на покупку данных или регулярное ежегодное исследование вы бы потратили два миллиона рублей. Ещё неделя уходит на обсуждение по электронной почте. Ещё неделя – на три совещания по два часа каждое и доработку комментариев департамента продаж, маркетинга, закупок, аналитиков и генерального управляющего. Ещё неделя – на согласование с вами. В общем, решено пока поднять цены на 3 рубля за пачку.
Чувствуете, к чему всё идет? Ещё нет? Тогда продолжим.
Паралич и банкротство компании. Короткой и быстрой оказалась фаза III. В реальности она может растянуться примерно на 5—8 лет, хотя это, конечно, не так много, если сравнивать со средней продолжительностью жизни человека.
Анализируя весь путь компании по производству овсяного печенья от момента её создания в 2000-х годах до ухода с рынка, мы можем выделить несколько ключевых моментов, которые указывают на то, что изменилось за эти 10—20 лет.
Появление новых конкурентов мирового масштаба.
Увеличение продуктов (выбора) для клиентов.
Увеличение активности конкурентов в местах продаж.
Большая, чем ваша, рекламная активность конкурентов.
Падение продаж в натуральном и денежном выражении.
Устаревшее оборудование.
Увеличение скидочных и акционных программ.
Более дорогой уровень вашей жизни и руководящего состава компании.
Отсутствие в вашей повседневной жизни продукта, который вы производите.
Ухудшение свойств продукта.
Незначительное повышение розничной цены на ваш продукт.
Клиент уже чётко знает, что для него отлично, хорошо или плохо.
Сокращение рабочего персонала, непосредственно выполняющего задачи.
Изменение внутренних устоявшихся систем работы компании.
Более дорогие топ-менеджеры с другой корпоративной культурой и подходами.
Напряжение в коллективе.
Увеличение расходов на новый персонал, аренду офисных помещений, рекламу и продвижение.
Новый тип расходов на интернет, приложения, сайты и ведение социальных сетей.
Технически вы оказались между лезвиями ножниц: одно – сокращение продаж, другое – увеличение расходов. И хотя вы всеми силами старались избежать такого незавидного положения, все действия приводили именно к этому.
Возможно, вам пришла мысль, что вы принимаете ошибочные решения. Но если отдельно посмотреть на каждую причину и вашу реакцию на неё, то действия выглядят логичными и обоснованными. Так поступают бизнесмены в любой точке мира. Такие меры предпринимают компании в качестве антикризисного менеджмента или с целью обеспечения своего роста. Сокращают штат, переманивают ключевых сотрудников (обратите внимание: ключевых!), оптимизируют свои затраты.
Желая сохранить высокий уровень жизни, который напрямую зависит от дохода вашей компании, вы пошли учиться: на тренинги, в институт на второе высшее, а лучше сразу на MBA. Там вам подробно рассказали о том, что вы уже успели внедрить на своём предприятии. Например, объяснили, как важны инновации. В вашей компании «инновации» привели к чудовищному раздуванию ассортимента, потому что вам казалось, что под этим словом прячется просто создание нового продукта (читайте «новое название старого продукта»). В учебной аудитории вы узнали, что такое брендинг и как он важен для компании. Но вы уже владеете мультибрендовым производством и заметили, как выросли расходы на продвижение. Вам рассказали о том, как экономить на издержках за счёт эффекта от масштаба. А вы уже знаете на практике, во что обходится создание управляющей компании.
Где же вы ошиблись?