Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - читать онлайн

Наш мозг – это полтора килограмма железистой массы, спрятанной в застенках черепной коробки. Там темно и сыро, а информация, которая поступает к мозгу извне, – это что-то вроде азбуки Морзе: электрические разряды, приходящие от разных органов чувств.

Наружу наш мозг выставил детекторы фотонов, разных химических веществ, датчики давления и т. д. При всём кажущемся многообразии наших ощущений они производятся весьма ограниченным набором физических воздействий (рис. 1а, б).

Рисунок 1

Классификация рецепторов, через которые наш мозг получает информацию (из нее он затем создаёт всё, что мы воспринимаем, думаем и чувствуем)

Информация, поступающая на рецепторы, переходит затем в соответствующие зоны коры головного мозга, где она превращается в то, что мы с вами видим (зрительная кора), слышим (слуховая кора), тактильно ощущаем (сенсомоторная кора) и т. д. (рис. 2).

Проще говоря, всё, что мы видим, слышим и ощущаем самыми разными способами, – это результат интеллектуальной работы мозга, а вовсе не картинки или звуки, загруженные нам в голову с какого-то чудесного сервера. Проще говоря, всё это сделанное.

Сотворение мира

За это открытие Дэвид Хьюбел и Торстен Визель получили в 1981 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине. Вот суть их эксперимента: в клетку зрительной коры кошки был установлен электрод, фиксирующий её активность.

Саму кошку зафиксировали перед экраном и показывали ей слайды с помощью диапроектора. Исследователи предлагали ей самые разные изображения, но нейрон, в который исследователи установили электрод, никак не хотел откликаться.

Рисунок 2

Основные чувствительные и двигательные области коры головного мозга

Хьюбел и Визель были уже в полном отчаянии, когда случилась эта заминка – очередной слайд застрял в подающем устройстве диапроектора. И тут же подключённый нейрон стал реагировать быстрыми и чёткими разрядами.

Этот факт заставил исследователей пересмотреть наши представления о том, что мы с вами на самом деле видим.

Оказалось, что нейроны зрительной коры реагируют не на целостное изображение, а на линии, точнее, разные нейроны зрительной коры реагируют на линии с разным углом наклона (рис. 3).

Рисунок 3

Схема классического эксперимента Д. Хьюбела и Т. Визеля (Слева на вертикальной диаграмме изображены предъявляемые животному стимулы, справа – интенсивность реакции нейронов зрительной коры, в которые был установлен воспринимающий нейронные разряды электрод)

Это может казаться странным, неправдоподобным, но вспомните своё впечатление, когда вы смотрите на гравюру или на знаменитые «Кувшинки» Клода Моне.

Рисунок 4

Области зрительной коры

Что вы видите? Изображение на гравюре, кувшинки на водной глади пруда? Очевидно, что да. Но приблизьтесь – перед вами на самом деле вовсе не объекты, а палочки, линии, отдельные мазки краски.

Так вот, «первичная зрительная кора», с которой экспериментировали Хьюбел и Визель, работает как тот гравёр или Моне, создавая лишь отдельные элементы изображения.

Уже на уровне «вторичной зрительной коры» зрительный образ обретает конкретные визуальные очертания – у объекта появляются, например, голова, руки, ноги, и вы понимаете, что перед вами человек.

Но и это ещё не всё, есть и «третичная зрительная кора» (рис. 4 ).

Когда в дело вступают нейроны «третичной зрительной коры», картинка, можно сказать, оживает. Фокус в том, что эта часть зрительной коры, по сути, совпадает с такими же «третичными» зонами других анализаторов – слухового, тактильного, кинестетического и т. д.

Неслучайно область теменной доли, где расположены эти «третичные» зоны различных анализаторов называют ещё «ассоциативной корой»: именно здесь происходит целостная интеграция образа представшего перед нами объекта.

Вот почему, просто глядя на клавиши рояля, вы можете почувствовать напряжение в пальцах, а возможно, даже услышите какие-то музыкальные фразы в своей голове. А глядя на лимон, ощущаете специфическую кислинку на языке и едва заметно морщитесь.

Что ж это получается? На сетчатке глаза располагается около 130 млн рецепторов (так называемых палочек и колбочек), для двух глаз – получается 260 млн. Ну, прямо скажем, даже по меркам современных фотокамер ничтожная считывающая способность.

Эти рецепторы контактируют с фотонами света, попадающими через зрачок на сетчатку глаза, возникает нервный импульс, дальше – палочки и закорючки, а на «выходе» мы имеем сложную модель мира, комплексную реакцию организма, социальное поведение и т. д.

Ну вот как тут не сказать – чудны дела твои, Господи! Впрочем, «дела» эти – в той самой ассоциативной коре. С одной её частью мы уже познакомились – она находится в теменной доле, но есть ещё и вторая, хотя и не менее важная, – уже в префронтальной коре. Но об этом чуть позже.

«Делать мир» мы учимся с самого рождения. Едва появившись на свет, мы пытаемся ориентироваться в бесконечности внешних раздражителей – реагируем на них почти случайным образом, получаем ответ на свои реакции и делаем, так сказать, выводы.

Постепенно внешний мир обретает для нас свои очертания. По мере тренировки соответствующих областей мозга, отвечающих за зрение, слух, тактильные ощущения и так далее, мы научаемся преобразовывать хаос внешних стимулов в свои собственные образы и ощущения, которые философы сознания называют мудрёным словом «квалиа».

Понятно, что мир летучей мыши, использующей для ориентации в нём эхолокацию, выглядит совсем не так, как наш. А у многих птиц, например, не три типа рецепторов цвета на сетчатке глаза (так называемых колбочек), как у нас с вами, а четыре. Поэтому их мир значительно более красочный, и в радуге они видят куда больше семи цветов.

Но нам такие миры – хоть летучей мыши, хоть какого-нибудь вьюнка – никогда не представить, потому что наш мозг имеет тот арсенал средств картирования действительности, которые у него есть, и именно этот арсенал определяет наши «квалиа», наше субъективное восприятие.

Как же так получается, что импульсы одинаковые, а мир дан в цвете, в звуке, текстурах, вкусах, запахах?

Всё дело в зонах, где происходит обработка соответствующего сигнала. Направьте один и тот же нервный сигнал в зрительную кору – образ будет визуальным, а отправьте в слуховую – и он зазвучит.

Как правило, проблем с этим не возникает: информация от рецепторов глаза идёт в зрительную кору, а от слуховых рецепторов – в слуховую. Хотя примерно каждый двадцатый из нас способен слышать изображения или, например, видеть звуки. Это состояние получило название «синестезия».

В младенческом мозге нейроны связаны друг с другом случайным образом, а когда я говорю, что мы учимся видеть, слышать и так далее – это не фигура речи. Обучение и в самом деле происходит:

• «неправильные» связи между нейронами постепенно уничтожаются как нерелевантные – процесс так называемого синаптического прунинга;

• а «правильные», наоборот, укрепляются благодаря нарастанию миелиновой оболочки, похожей на изоляционную оболочку электрического провода, – процесс так называемой «миелинизации» (рис. 5).

Рисунок 5

Передача нервного импульса от нейрона к нейрону по нервному отростку, покрытому миелиновой оболочкой

Синестезия объясняется случайным сохранением части «неправильных» связей, объединяющих, например, орган слуха со зрительной корой или глаз – с корой слуховой. В результате часть импульсов попадают не туда, куда следовало бы, что вызывает эти странные эффекты наподобие внутримозговой цветомузыки.

Впрочем, вспоминаю я об этом нейрофизиологическом курьезе не ради него самого, а лишь для того, чтобы продемонстрировать общий принцип обучения мозга.

По фамилии выдающегося канадского нейрофизиолога Дональда Хебба он получил название «закона Хебба»: между нейронами, которые возбуждаются одновременно, возникает связь, усиливающаяся при повторениях.

Конечно, это весьма упрощённое объяснение процесса обучения мозга. А сам принцип был сформулирован Иваном Петровичем Павловым почти за полвека до публикации главной работы Хебба «Организация поведения: нейрофизиологическая теория» в 1949 году.

Но именно этой канадской книге, а не трудам Павлова суждено было стать закладным камнем современной кибернетики и опосредованно сыграть важную роль в развитии искусственного интеллекта. Так что пусть будет закон Хебба.

Рисунок 6

Представление Рене Декарта о том, как мы воспринимаем окружающий нас мир

Хотя, по-нашему, по-российски, обучение – это формирование «условных рефлексов»: условный и безусловный раздражитель включают одновременно разные группы нейронов, между которыми после нескольких повторений формируется устойчивая нервная связь.

Но оставим в стороне дискуссию о «научном приоритете». Важно, что мир, с которым мы, как нам кажется, имеем дело, на самом деле не таков, каким мы его воспринимаем.

Да, он находится вне нашего мозга, но мы имеем дело лишь с его моделью, которая создаётся нашим мозгом и находится в нашем же мозге, а каков он на самом деле – не знает никто. Всё, что мы знаем о мире, – это лишь одна из версий, одна из его моделей.

Различие между разными моделями мира только в их предсказательной силе: чьи-то модели хорошо подходят для определённого круга задач – например, химики понимают, как управлять химическими реакциями, а чьи-то не столь в этом успешны – какие-нибудь алхимики или знахари.

Все мы с вами играем в эту игру: пытаемся замоделировать мир, с которым имеем дело, так, чтобы выиграть, – например, инвестируем в стартапы и ценные бумаги, полагаясь на своё видение рынка. Если наши модели реальности близки к истине, то у нас появляется шанс заработать. Если мы ошибаемся, то, скорее всего, потеряем.

Когда-то великий Рене Декарт, изучавший природу человеческого «Я», представлял себе наш мозг как большой театр, в котором «Я» – зритель, наблюдающий спектакли, разыгрываемые в нашем сознании мозгом. И хотя Декарт ошибся по поводу природы этого нашего «Я», его модель мозга с определёнными оговорками очень недурна (рис. 6).

Карта не есть территория

В качестве эпиграфа к этой главе я взял знаменитый афоризм основателя общей семантики Альфреда Коржибски «Карта не есть территория», который идеально описывает всю суть его научной работы.

Создавая свою методологию, Коржибский исходил из вполне понятных тезисов: наше с вами познание ограничено структурой и особенностями нашей нервной системы, а также структурой нашего языка.

Язык, которым мы пользуемся, прямым образом влияет на то, как мы воспринимаем окружающий нас мир. Например, в английском одно слово blue обозначает и синий, и голубой цвета, а у нас это два слова. Ну и кто, по вашему мнению, лучше различает оттенки синего – русскоговорящий человек или англоговорящий?

Да, конечно, русскоговорящие справляются с этой задачей лучше. Ну а, например, представители северных народов различают, как говорят, до восьмидесяти оттенков снега.

Откуда мы об этом знаем? Дело в том, что для каждого из этих оттенков у них есть своё слово. Значение этих слов нам, впрочем, не понять, потому что наша зрительная кора на такое разнообразие оттенков белого просто не натренирована.

Но слова и их значения – это только базовый уровень влияния языка на наше восприятие мира. Дальше – больше: все наши мысли, представления, идеи – это, по сути, лингвистические абстракции.

Мы все их выучили, воспитываясь в определённой культуре в определённое историческое время, и убеждены, что все понимают смысл соответствующих слов и языковых конструкций одинаково. Ну или с ними что-то не так. Тогда как на самом деле мы насыщаем общие для всех нас слова совершенно разными смыслами.

Этот факт был в своё время прекрасно замоделирован великим немецким логиком и математиком Готлобом Фреге: всякое используемое нами слово (знак, фонетическое слово) имеет своё непосредственное значение (денотат, референт), а также смысл (сигнификат), который мы в это слово вкладываем (рис. 7).

В этом отношении весьма примечательно одно из исследований, которое мы проводили силами сотрудников Лаборатории нейронаук и поведения человека.

Задача выглядела, на первый взгляд, просто: выяснить у руководителей крупных подразделений большой компании, какие личностные характеристики критически важны для человека на должности минус один от нашего респондента.

Наверное, не надо объяснять, что все руководители говорили о том, что такой сотрудник должен быть «ответственным», обладать «системным мышлением», быть «коммуникабельным» и т. д.

Но в зависимости от того, какой деятельностью занимался подведомственный данному руководителю блок – менеджмент розницы, финансовые операции, цифровая платформа и т. д., – под этими такими понятными, даже очевидными, казалось бы, понятиями каждый подразумевал свой смысл.

• Для кого-то «ответственность» – это чёткое и неукоснительное выполнение сотрудником его функциональных обязанностей, то есть, по сути, исполнительность, но слово «исполнительность» нашего респондента уже не устраивало.

• Для другого та же вроде бы «ответственность» означала способность человека принять на себя риски, а не бегать за бесконечными согласованиями, но словосочетание «устойчивость к риску» уже не подходило.

• Третий воспринимал «ответственность» как нацеленность на результат: взялся – должен сделать, чего бы это ни стоило. Но вот «нацеленность на результат» или «целеустремлённость» не казались такому руководителю хорошей смысловой заменой.

• Четвёртый говорил об «ответственности» как о чувстве ответственности за других – за команду, за сотрудников своего подразделения. Но, конечно, речь не шла о «социальной ответственности» или о «командности», нет, это была «ответственность», но вот с этим специфическим смыслом.

То есть слово вроде бы одно – «ответственность», но если нам нужно найти человека, который бы идеально подходил на соответствующую должность, то искать придётся совершенно разных людей.

И это только один, частный пример общего правила: реальность – это «территория», а наши представления о реальности – лишь её «карта», причём один из множества возможных вариантов.

Рисунок 7

Треугольник Фреге

Вы можете держать в руках карту местности, схему квартиры, глобус, но вы не можете держать в руках местность, квартиру или нашу планету. Глобус – это не планета. Схема квартиры – это тоже только схема квартиры, и бог вас упаси попробовать в ней жить. Вас тут же госпитализируют.

Мой любимый философ Людвиг Витгенштейн, когда сформулировал для себя эту мысль, буквально воскликнул: «Отсюда должна сама собой (если только я не слеп) получаться сущность истины!».

Действительно, сущность истины – это возможность создать идеальную модель мира, которая бы учитывала все аспекты, все нюансы, все обстоятельства дела. Однако, как вы понимаете, такую систему – целостную и непротиворечивую – наш мозг произвести просто не может.

Наш язык словно бы делит мир на разные сектора. Мир математики не поженить с миром искусства, даже языки физики и химии и то разные, не говоря уже о биологии.

Наконец, любые два иностранных языка никогда не совпадают друг с другом полностью (в противном случае мы бы стараниями Google уже давно имели прекрасный машинный перевод с языка на язык).

Так что создать идеальную модель мира – затея нереализуемая, а потому подлинная, объективная, так сказать, истина нам недоступна и вообще умозрительна.

Недаром Сократ говорил: «Я знаю то, что ничего не знаю», а затем со свойственной ему иронией добавлял: «Но другие не знают даже этого!»

Совокупное представление человечества о мире – это не система, а сумма множества разных моделек реальности, живущих в головах разных людей. Вот почему конфликты между людьми и ошибки в принятии решений практически неизбежны.

С другой стороны, мы всегда можем стараться улучшить нашу модель реальности с помощью различных инструментов мышления. Например, тех, что мы разрабатываем в рамках методологии мышления, – «Факт-карты», «Векторное кольцо», «Реконструкция», «Распаковка смыслов» и т. д.

Что такое «мышление»?

Технология «Факт-карт»

Попробуйте добраться в какой-то пункт назначения в Индии, Китае или на Дальнем Востоке, используя карты Марко Поло. И потом сравните эту затею с использованием привычных нам Google Maps. Да, точность имеет значение.

Поэтому, кроме упомянутых инструментов мышления, нам нужны ещё и средства борьбы с ловушками мозга – теми когнитивными багами, которые буквально вшиты в наш мозг эволюцией, культурой и нашими собственными психологическими шорами.

Не верь глазам своим!

Если же всё-таки вам продолжает казаться, что вы видите мир таким, каков он есть, давайте снова вернёмся к глазу. Вот как он видит мир на самом деле (рис. 8).

Рисунок 8

Слева – то, какой нам кажется реальность, справа – то, как видимая реальность отражается на сетчатке нашего глаза

Более-менее четко мы воспринимаем только центральную часть зрительного поля, поэтому изображение по окружности размыто.

Мы не замечаем этого лишь потому, что наши глаза совершают множество едва заметных движений, перемещая фокус по зрительному полю, а затем уже в зрительной коре мозг складывает это множество «фотоснимков» с размытыми полями в одно, целостное изображение (рис. 9).

Рисунок 9

Пример саккадических движений глаза человека, смотрящего на изображение Нефертити

Здесь же, в центральной части изображения на рисунке 8, находится «слепое пятно» – область сетчатки глаза, где отсутствуют зрительные рецепторы (область, где образуется зрительный нерв). Это значит, что, куда бы вы ни смотрели, перед вами всегда есть вот такая чёрная «дырка».

Конечно, благодаря тем же саккадам вы этого не замечаете. Но есть достаточно простой способ заметить у себя «слепое пятно»:

• поднимите книгу перед собой, закройте левый глаз,

• правый зафиксируйте на изображении креста на рис. 10,

• медленно приближайте к себе книгу.

Где-то на расстоянии 20 сантиметров чёрный круг, расположенный на изображении справа, внезапно исчезнет. Он как раз попадёт в область «слепого пятна» вашего правого глаза, где, как я уже сказал, отсутствуют рецепторы зрения.

Наконец, не забудем, что оптика нашего глаза такова, что на сетчатку падает перевёрнутое изображение. Мозг же делает пересчёт и переворачивает его на 180 градусов.

Да, это всё – переворачивание изображения, устранение размытости по краям, удаление слепого пятна – работа нейронов зрительной коры, «видеокарты» нашего мозга, а не глаза как такового.

Таким образом, начиная с уровня простой рецепторики и заканчивая сложными понятийными конструкциями, с помощью которых мы описываем мироздание, мы имеем дело с моделями, созданными нашим мозгом, а не с реальностью как таковой, с картой, а не с территорией.

Из этого мы с неизбежностью должны сделать вывод: поскольку мозг не видит реальной реальности, а имеет дело лишь с собственными моделями реальности, он и принимает их за реальность.

Вот почему философы, занимающиеся проблемой сознания, сейчас совершенно серьёзно обсуждают между собой следующее: если подлинная реальность нам недоступна и мы всегда имеем дело лишь с её моделью, созданной нашим мозгом, то как можно быть уверенными, что мы не находимся в Матрице, созданной для нас сверхмощным искусственным интеллектом?

Звучит, согласитесь, странно. Но, как выясняется, ни доказать, ни опровергнуть данную, в сущности нелепую, гипотезу невозможно.

Рисунок 10

Способ обнаружить «слепое пятно» (инструкция в тексте)

Культовый теперь уже философ Дэвид Чалмерс и вовсе доказывает, что, как только вы начнёте опровергать этот «бред» про Матрицу, вы тут же окажетесь в логической ловушке, из которой просто невозможно выбраться.

И именно так работает когнитивное искажение, которое получило название «наивный реализм», с которым, как показывает практика, очень непросто бороться. Непросто, но возможно, о чём мы ещё с вами обязательно поговорим.

Итак, мы видим не реальный мир, а ту картину мира, которая создаётся нашим мозгом. При этом наш мозг является активным участником этого процесса.

Сталкиваясь с той или иной ситуацией, наш мозг уже предвзят, потому что запрограммирован определённым образом: где-то своей биологией, где-то – пережитым опытом, а где-то – актуализированной потребностью.

Наш великий соотечественник, физиолог Алексей Алексеевич Ухтомский говорил: «Мой мир таков, каковы мои доминанты», – а его вечный оппонент Иван Петрович Павлов со своей стороны добавлял: «Если нет в голове идеи, то не увидишь и фактов!»

И в самом деле, то, как вы думаете о своём бизнесе, определяется:

• тем, что вы о нём знаете, – то есть вашим профессиональным опытом и конкретными знаниями, полученными в рамках данного бизнеса;

• тем, что вам в нём важно, – то есть, грубо говоря, вашими «болями» (кто-то следит прежде всего за финансовыми потоками и прибылью, кто-то за конкурентами, кто-то за положением дел в коллективе и т. д.);

• наконец, тем, какое место этот бизнес занимает в вашей жизни, – если центральное, то это одна история, а если это один из ваших бизнесов, то другая.

Проще говоря, у вас есть своя собственная, специфическая модель реальности вашего бизнеса – то, каким он вам, так сказать, кажется, как он вами воспринимается. Но вы, конечно, думаете, что ваше знание вполне объективно и достоверно.

Однако же, поверьте, у каждого топ-менеджера вашей компании, каждого менеджера и просто рядового сотрудника есть своё представление о ней, её модель, восприятие, её видение.

У них в голове другие «идеи» (знание, опыт) и другие «доминанты» (потребности, мотивы), а поэтому и видят они ваш бизнес как-то сильно по-другому. Так что не удивляйтесь возникающим в коллективе конфликтам или же тому, что вам так часто сложно объяснить своим сотрудникам, чего именно вы от них хотите.

Например, если вы уже умеете водить автомобиль, то вы не можете вспомнить, как это – не уметь водить автомобиль. Если вы умеете читать (а это, судя по всему, так), вы не помните, как это – не уметь читать. И вам странно, что такой простой вроде бы навык даётся детям с таким трудом.

Так и с вашим бизнесом: вы его знаете, и, возможно, до последнего болта, если сами шли с самого его низа или строили его с нуля. Но ваши сотрудники не прошли ваш путь в вашей компании. Да и вообще они, видимо, строят свою жизнь по какому-то другому сценарию – в конце концов, это вы их наниматель, а не они – ваш.

Как же им увидеть ваш бизнес так же, как его видите вы? Нет такой опции.

Если бы вы могли увидеть свой бизнес их глазами, то вы бы поняли, что они вообще работают на другом предприятии. Для полноты эффекта можете ещё себе вообразить, что они летучие мыши или те самые вьюнки, а вы даёте им указания, ориентируясь по Google Maps.

У ваших коллег и сотрудников другая психологическая оптика, другое понимание происходящего. А ваше «проклятие» в том, что вы знаете свой бизнес лучше, чем они, или просто по-другому.

Если вы не осознаёте этого, вы будете допускать ошибки, когда даёте им поручения или собираете обратную связь. Наконец, вы, возможно, будете сильно ими разочарованы, потому что они не предпринимают тех шагов, которые кажутся вам такими «естественными», такими «очевидными».

Но они «естественны» и «очевидны» для вас, в рамках вашей модели вашего бизнеса. У них же – у ваших сотрудников – свои доминанты, свои идеи и свой мир, а поэтому им «очевидны» другие вещи, и «естественны» для них совершенно другие решения.

Практический кейс из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Применяем на практике «Трансформация сознания»

Каждый руководитель сталкивался с чем-то подобным: ставишь сотрудникам задачу, они кивают, говорят, что всё поняли, а потом оказывается, что сделано не то и не так.

Возможно, проблема в формулировке или же в принципе решение было неправильным. Но не исключено, что вы и ваши сотрудники столкнулись с когнитивным искажением «наивный реализм» или с «проклятием знания», а может быть, и с тем и с другим одновременно.

Шаг первый

Чтобы обнаружить у себя и своих сотрудников когнитивные искажения «наивный реализм» и «проклятие знания», поговорите с каждым из них отдельно. Но не как обычно, а с позиции человека, который плохо понимает, чем данный сотрудник занимается.

В процессе разговора задавайте уточняющие вопросы, чтобы зримо представить себе, как именно он действует и почему. Исходя из его ответов, попробуйте понять, что думает о своей работе и о вашем бизнесе данный сотрудник.

Если он действует и поступает так, как он это делает, то в его модели мира должны быть объяснения, которые его действия оправдывают и обосновывают. Попробуйте представить себе, как надо думать о вашем бизнесе, чтобы действовать именно так, как действует этот ваш сотрудник.

Шаг второй

Теперь подумайте о том, как бы вы действовали, если бы были этим человеком, какие бы шаги вы предпринимали.

• Кого бы вы привлекли к выполнению этой задачи и почему? Чьего бы совета спросили, чьей бы поддержкой заручились?

• На что бы вы делали упор, выполняя соответствующую работу? Что бы вы считали в этой работе самым важным?

• Чем бы вы руководствовались и на что бы вы ориентировались, целясь в результат, к которому идёт этот ваш сотрудник?

Ответив себе на эти вопросы, вы сможете понять, каких знаний не хватает вашему сотруднику – чего, быть может, он не видит или что он воспринимает как-то не так, как, по вашему мнению, следовало бы.

Определившись с тем, чем ваша карта реальности отличается от карты реальности вашего сотрудника, подумайте, как внедрить в его карту те недостающие элементы (знания), которые вы для себя отметили.

Шаг третий

Скорее всего, ваш сотрудник видит свою задачу достаточно узко, а вы страдаете «проклятием знания». Что же нужно сделать, чтобы он увидел её в той полноте, в том объёме, который необходим, чтобы эта задача была решена наилучшим образом?

• Возможно, он не вполне понимает смысл своей работы, поскольку опять-таки в отличие от вас не видит общий контекст. Как ему этот контекст задать?

• Быть может, у него нет чёткого понимания конечной цели его действий – для чего он делает то, что делает. Каким должен быть конечный результат его работы и почему он именно такой?

• Очень может быть, что к нему не доходит обратная связь от клиентов или от других сотрудников – их недовольство или проблемы, с которыми они сталкиваются из-за его действий. Расскажите ему об этом – или от лица клиента, или от лица его коллег.

Старайтесь быть максимально доброжелательным и психологически отстранённым – словно бы рассуждаете сами с собой, а не отчитываете сотрудника за его ошибки. В противном случае он начнёт защищаться, а когда мы защищаемся, мы отстаиваем свои модели реальности так, словно бы других взглядов на неё просто не может быть.

Помните, что задача этого упражнения не в том, чтобы уличить сотрудника в плохом понимании своей работы. Задача – помочь сотруднику выйти из его привычных представлений о своей работе, увидеть связи и отношения, которые пока от него по каким-то причинам скрыты или просто ему не очевидны.

• Давайте ему больше информации на примерах.

• Рассказывайте ему о том, о чём он не знает.

• Предлагайте ему разные варианты думать о той или иной ситуации.

• Нарисуйте для него желанный образ будущего и попытайтесь понять, насколько он его заинтересовал.

Шаг четвёртый

После такой беседы получите обратную связь, спросите своего сотрудника:

• какие у него появились идеи после вашего обсуждения;

• как он сейчас планирует выполнять свою работу или что собирается изменить в своём проекте.

Подумайте и о том, чего не хватает вашей карте реальности. Где, возможно, обнаружились бреши в вашей собственной модели своего бизнеса:

• быть может, вы не уделяете должного внимания тому, чем руководствуются ваши сотрудники, принимая решения, на какую информацию они ориентируются;

• быть может, в вашей компании не налажена система обратных связей – то есть сотрудники не вполне понимают, как их действия (или бездействие) сказываются на работе коллег, качестве обслуживания клиентов и т. д.;

• а может быть, вы не учитываете, что движет вашими сотрудниками, в чём их мотив, в чём для них ценность именно этой работы – у вас и на вас.

Сделайте для себя соответствующие выводы:

• как добиться своевременного предоставления сотрудникам необходимой информации;

• как улучшить качество коммуникации в компании и эффективность обратной связи;

• каким образом повлиять на большую мотивацию ваших сотрудников к работе.

О мотивации сотрудников мы ещё поговорим отдельно. Но здесь я бы хотел предложить вам достаточно простой рецепт.

Поговорив с сотрудником о его работе, узнайте, что, на его взгляд, необходимо изменить в компании (подразделении), существующих производственных и бизнес-процессах, чтобы его собственный профессиональный и личностный потенциал реализовался в полной мере.

Этот разговор не о том, что вы должны сделать для вашего сотрудника, чтобы облегчить ему жизнь, а о том, что должно произойти в самой компании, чтобы у него было больше возможностей принести ей пользу.

Такой подход позволит вам не только справиться с когнитивными искажениями «наивный реализм» и «проклятие знания», но и создать ту атмосферу взаимопонимания и поддержки, которая крайне необходима сотрудникам в современных, таких непростых условиях жизни и работы.

Как вы уже понимаете, не всё в устройстве нашего мозга так уж идеально. Например, он очень экономный: если предложить ему две задачи, из которых одна будет попроще, а другая – посложнее, то он гарантированно выберет ту, что проще.

Именно по этой причине наши сотрудники, а иногда и мы сами, зачастую слишком «долго запрягают». Или, как ещё говорят, прокрастинируют – то есть находят разные мелкие дела, откладывая более сложные и объёмные задачи на потом.

Экономность мозга обусловлена его прожорливостью: масса мозга составляет лишь порядка двух процентов от массы нашего тела, а потребляет он при этом пятую часть всей энергии, получаемой нами с пищей.

Поэтому мозг и учит нас срезать углы, а ещё очень любит проторённые тропы. Мы почти всегда испытываем внутреннее сопротивление, когда нам нужно вникнуть в какой-то вопрос, разобраться в нём, изучить, сформировать новое понимание, новое видение.

Детский мозг потребляет куда больше энергии, чем взрослый, – не 20 %, а около 40 %. И это понятно, ведь ребёнок ещё не знает, какая информация ему нужна, а какая нет. Ему приходится обрабатывать куда больше данных – учиться обнаруживать значимое, определять главное и отсекать лишнее.

Вот почему, чем старше ваш сотрудник, тем он, как правило, опытнее, но, с другой стороны, именно эта его «опытность» и мешает ему принять какой-то новый подход или новое технологическое решение.

Это опять-таки вопрос экономии: если мы не будем всё упрощать и стандартизировать, нам придётся постоянно разбираться с морзянкой внешних раздражителей, что требует огромных ресурсов.

Научившись превращать хаос внешних раздражителей в простые и понятные ему формы, наш мозг начинает с крайним недоверием относиться ко всему новому и неизвестному.

Вот почему нам так трудно переучиваться, привыкать к чему-то новому и быть, например, по-настоящему креативными.

Для всего этого мозгу необходимо перестраивать связи между нервными клетками, а это затраты энергии, и вообще непонятно – к добру все эти нововведения или к худу? Может быть, и не стоит рисковать? Может быть, вернуться на проторенную дорожку?

Стремление к привычкам, стереотипам – это кредо нашего мозга. Без преувеличения, феномен привычки, стереотипа или, как ещё говорят, автоматизма – это вещь для нашей психики абсолютно фундаментальная.

Мы буквально скроены из автоматизмов – каждый наш жест, каждая мысль, любая наша эмоциональная реакция – это с нейрофизиологической точки зрения привычка, выученный автоматизм.

То, как вы водите автомобиль, вытираетесь полотенцем после душа или лежите во время сна – это всё привычки. Ваши интонации, способ работы с информацией, ваше отношение к тому, другому и третьему – всё это привычки.

Недаром ещё Эпиктет говорил: «Вещи не бывают хорошими или плохими, такими их делает наше отношение к ним». И фишка в том, что это привычные отношения, привычный способ восприятия действительности, от которого так трудно избавиться. Но, не избавившись, мы не сможем изменить ситуацию.

Скованные одной цепью

В основе любой привычки лежит вовсе не какая-то там психология и тонкая душевная организация. В её основе – самая что ни на есть настоящая нейробиология. И за доказательство этого факта американский психиатр и нейробиолог австрийского происхождения Эрик Кандел получил в 2000 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине.

В 60-х годах прошлого века ему удалось наглядно показать, что любая наша привычка – это сцепленные определённым образом нейроны. В соответствующих ситуациях – будь то вождение автомобиля, использование полотенца или отход ко сну, – эта сеть нейронов возбуждается и заставляет вас повторять строго определённую последовательность действий.

Свои исследования Кандел проводил на аплизиях – крупных моллюсках, которых ещё называют морскими зайцами. Несмотря на свою примитивность, аплизия оказалась идеальной исследовательской моделью, поскольку этот моллюск обладает очень крупными, буквально видимыми глазом нейронами.

В чем же суть открытия Кандела? На своих аплизиях он наглядно показал, что формирование привычек, да и вообще любых воспоминаний, обусловлено анатомическими изменениям, а именно – физическим увеличением площади соприкосновения между нейронами.

Представьте себе два нейрона: когда один из них возбуждается, он сообщает об этом другому, выбрасывая в синаптическую щель специальные вещества – нейромедиаторы, что приводит к передаче нервного импульса.

Этот факт был доказан ещё до открытия Кандела, а непонятным оставалось вот что: нервные клетки общаются друг с другом постоянно, но где-то это общение случилось и закончилось, а в каких-то случаях возникает эффект запоминания, то есть между нейронами формируется жесткая связь – включился один, значит, точно возбудится и второй.

Пришла вам в голову, допустим, какая-то мысль, радующая своей оригинальностью и новизной, вы её подумали, подумали… и забыли. Пытаешься её потом вспомнить, тужишься, а толку нет – «вылетела из головы».

А вот другая мысль, возможно, куда менее светлая, напротив – как врежется в голову, так хоть кол на голове теши, от неё не избавиться. За счёт чего это происходит? В чём тут дело?

Оказалось, что в случае кратковременного и редкого взаимодействия нейронов друг с другом их контакт ограничивается лишь химической реакцией – переговорами, так сказать, между нервными клетками на уровне нейромедиаторов.

Поэтому в следующий раз активизация пусковых нейронов не является безусловным требованием к другим нейронам прийти в возбуждённое состояние.

Однако если нейрон возбуждается очень сильно или не так сильно, но регулярно (несколько раз кряду), то он отращивает дополнительные синаптическиешипики – своего рода присоски, физически связывающие его с тем нейроном, который нужен нам для соответствующей реакции.

Проще говоря, эти шипики позволяют нейрону увеличить зону контакта с предпочтительным соседом. И с ним они становятся, по сути, единым целым – замкнутой на саму себя нейронной сетью (рис. 1).

Рисунок 1

Схема возникновения новых синаптических шипиков при формировании привычки

Чем больше зона контакта между нейронами, тем большее количество нейромедиаторов участвует в передачи импульса. Так что он передаётся быстрее, а сам данный путь оказывается для нервного возбуждения естественным – то есть привычным.

Теперь представьте, что вам нужно избавиться от какой-то привычки. Или, допустим, вы хотите что-то забыть, изменить свою точку зрения (то есть начать думать по какому-то вопросу как-то иначе)… Разумеется, вам будет трудно!

Вы же, по сути, пытаетесь заставить свой мозг переподключить нейроны: допустим, у вас раньше были связаны друг с другом нейроны А, В и С, а теперь вы хотите – силой мысли! – эту их анатомическую связь разорвать и соединить нейрон А с нейронами D и F.

Вроде бы, что тут делов-то – не нравится тебе какая-то ситуация, поменяй к ней отношение! Привык расстраиваться по каким-то причинам – не расстраивайся! Привык повышать голос, когда злишься, – не злись и не повышай! Всё так просто!

Но это, конечно, только так кажется. Переучиваться, формировать новые привычки – это значит изменять анатомию своего мозга. А он, как мы с вами уже знаем, не большой любитель лишний раз напрягаться.

Так что, если какая-то схема реагирования в нашем мозге уже сформировалась, он будет пытаться при любом удобном случае именно её и воспроизводить.

Наш великий соотечественник и тоже лауреат Нобелевской премии Иван Петрович Павлов назвал этот механизм «динамической стереотипией». Все вы знаете про условный рефлекс, про рефлекторную дугу, которая формируется между стимулом и реакцией.

Но дуга эта может быть очень-очень сложной, включая в себя не только определённые движения, вегетативные реакции (как слюноотделение у павловской собаки), но и эмоции, мысли, чувства. Этот комплекс взаимосвязей и есть «динамический стереотип».

Почему это важно понимать? Потому что как только у нас меняется какой-то динамический стереотип, наш мозг буквально сходит с ума. Он категорически не приемлет изменений:

• во‑первых, из экономии (зачем что-то менять и формировать новые связи, если у тебя уже есть старые?);

• во‑вторых, из чувства самосохранения – ведь если вы не можете воспользоваться привычным динамическим стереотипом, значит, ситуация новая, неизведанная, то есть что-то пошло не так, а это риск.

Вот почему в компаниях с таким трудом идут любые реформы и нововведения. Вроде бы и согласились все, что как раньше уже нельзя действовать, надо меняться.

Но вот всё новое – хоть новая система управления, хоть новое программное обеспечение, хоть ребрендинг, – всё вызывает поначалу внутреннее сопротивление и даже отторжение.

Понятно, что руководитель смотрит дальше и видит больше, а поэтому боится не столько самих изменений, сколько того, что он с ними запоздает.

Страх упустить момент, не поспеть за инновациями, цифровизацией, новыми подходами к организации производства вытесняет в нём страх перед новым, перед тем самым риском неизвестности.

Благодаря этому он легче преодолевает прокрустово ложе своих динамических стереотипов. Но вот его сотрудники – дело другое: для них всё это стресс, и, по сути, физиологический, как у «собак Павлова».

Решился на изменения? Жди беды!

Как же в таком случае действовать, если надо убедить коллег в необходимости изменений? Как вариант, можно рассказать им историю одного знаменитого научного эксперимента…

Его в своё время провёл ученик Ивана Петровича, выдающийся отечественный нейрофизиолог Пётр Кузьмич Анохин (многим он известен как автор теории функциональных систем, которая активно используется при создании искусственного интеллекта).

Этот эксперимент наглядно показал, насколько нашему инстинкту самосохранения, прошу прощения, плевать на последствия изменений привычного хода событий.

Итак, в первой части эксперимента собаку обучили преодолевать лабиринт, находить там специальную кормушку и хитрым способом доставать из неё подкормку.

В качестве подкормки (то есть вознаграждения за удачное выполнение задания) в лаборатории Анохина традиционно использовался сухарный порошок. Годы были голодные, так что не деликатес, конечно, но на пустой желудок и то радость.

Очередная подопытная собака быстро освоилась с задачей, выполняла её быстро и успешно. Пока через несколько дней такой абсолютной предсказуемости не случилось страшное.

Лаборант, заряжавший кормушку, что-то напутал и положил в неё вместо сухарного порошка увесистый кусок свежего мяса. Вот уж поистине собачий деликатес! Повезло!

Ничего не подозревающий Пётр Кузьмич следит за тем, как животное выполняет задачу, находит кормушку в лабиринте, привычным движением её отпирает и… буквально впадает в ужас!

Паника, страх, лай. Всё выглядит так, будто бы собака сошла с ума. Пётр Кузьмич направляется к животному и с удивлением для себя обнаруживает в кормушке то самое мясо.

Подумав, он достаёт мясо из кормушки и подаёт его испуганному псу. Но тот отказывается напрочь! Странная реакция, конечно.

На самом деле ничего странного в этом нет. Динамический стереотип этой собаки включал в себя словесную команду экспериментатора, внешний вид лабиринта, умение по нему передвигаться, поиск кормушки, её открывание и… сухарный порошок!

Внезапная замена порошка на мясо, сколь бы привлекательной такая замена ни показалась собаке в других условиях, в данной последовательности вызвала самый настоящий стресс.

Изменение привычного положения вещей, пусть даже и в лучшую сторону, приводит к актуализации инстинкта самосохранения и сопротивлению.

Инстинкт слеп, он не заглядывает так далеко в будущее. Если что-то изменилось, значит, надо мобилизоваться и готовиться к худшему – вот его логика.

Возможно, конечно, эта история слишком сложна для ваших коллег, чтобы, осмыслив её, они преодолели свой страх перед инновациями и нововведениями. Но важно, что вы сами должны этот механизм хорошо понимать. Ведь, зная, как люди начнут реагировать вначале, вы:

• с одной стороны, не будете фрустрированы их недовольством и не станете при первых признаках сопротивления сворачивать назревшую реформу управления или внедрение необходимых инноваций;

• с другой стороны, сможете предусмотреть данное сопротивление и начать запланированную трансформацию с каких-то, по сути, незначительных изменений – пилотных, тестовых, «на мышах», а уже затем, как только коллектив чуть попривыкнет к мысли о неизбежности изменений, сможете реализовать вашу новацию в полной рост.

На телевидении, где я в своё время достаточно долго руководил большой производственной компанией, мы сталкивались с феноменом нарушения динамического стереотипа телезрителей достаточно часто.

Допустим, у вас в производственном багаже есть несколько проектов, которые идут буквально годами, – как, например, «Модный приговор», «Давай поженимся!», «Контрольная закупка» и т. д.

Это программы ежедневные, они выходят в одном и том же временном слоте, зритель к ним прикипел, но декорации – дело такое… Поскольку их постоянно приходится монтировать и демонтировать, они ветшают, плюс новые модные визуальные тенденции, которым нужно соответствовать.

Какое решение? Правильно, время от времени надо делать новые декорации и снимать новые выпуски программы уже в них.

Сказано – сделано: дизайнер рисует, в производственном цеху паяют, художник по свету с оператором и режиссёром делают новую схему… В общем, любо-дорого посмотреть!

Но вот теперь вопрос с подвохом – а куда в такой ситуации смотреть не надо? Надеюсь, вы догадались – в данные рейтингов.

На первой эфирной неделе программа, поменявшая декорацию, став, вообще говоря, лучше и краше, теряет около 20 % своего рейтинга. Для телевидения это почти катастрофа. Если такое происходит с программой при других обстоятельствах, то её должны немедленно закрыть.

Но тут другой случай. Вам нужно собраться с силами и перетерпеть первую неделю, а иногда две, пока зритель привыкает к новому дизайну, к новым декорациям, и ваши рейтинги снова отрастут, а то ещё и взлетят!

Почему зрители стали переключаться, увидев любимую программу в несколько изменённом дизайне? Им он не понравился? Они потеряли интерес к шоу? Само шоу морально устарело? Нет, нет и нет!

Они, как та собака перед кормушкой с куском мяса, испытывают необъяснимое, подсознательное, иррациональное сопротивление: был определённый динамический стереотип – видеть любимых ведущих на определённом фоне, а мы этот динамический стереотип своими новыми декорациями порушили. У них возник стресс и реакция бегства.

Теперь их нейронам необходимо всё пересчитать по-новому, сформировать новые синаптические связи, отрастить соответствующие шипики, в результате чего сформируется новая привычка – видеть другое и получать от этого другого прежнее удовольствие.

Понимая всё это, я думаю, вы не слишком удивитесь, посмотрев на шкалу стресса, разработанную двумя американскими психиатрами Томасом Холмсом и Ричардом Рэем.

Она была создана на основе анализа большого объёма данных, где учитывались важные события жизни человека, которые предшествовали его психическому или психосоматическому заболеванию.

Таким образом, Холмсу и Рэю удалось установить, какие события оказывают максимальное влияние на наше душевное состояние, и оценить степень их стрессогенности (рис. 2).

Рисунок 2

Шкала стресса Холмса – Рэя

Если вы посчитаете баллы и у вас получится, что за последние два года вы набираете больше 150, – значит, вы в зоне риска.

Конечно, эта шкала сделана для среднестатистического человека, да ещё и американца полувековой давности, поэтому можно и нужно сделать определённые поправки на результат.

И очевидно, что кризис в бизнесе для его собственника – это куда более серьезный стресс, нежели смена места работы рядовым сотрудником. Но важно в этой таблице другое…

Как вы, наверное, заметили, многие события указаны в ней вне зависимости от своего, так скажем, знака – «улучшение или ухудшение», «получение и потеря» (например, ухудшение или улучшение финансового положения).

Ну и, наверное, как минимум странно выглядят 50 баллов за свадьбу или 45 за примирение с супругом. В чём тут стресс? Стресс как раз в самом факте изменения динамических стереотипов.

Наш мозг представляет собой набор автоматизмов – начиная с того, как вы уникальным для себя образом ударяете пальцами по клавиатуре, заканчивая тем, с какой стороны кровати вы привыкли ложиться спать.

Неслучайно особенности походки человека оказались куда более подходящими данными для идентификации личности с помощью искусственного интеллекта, чем хвалёная идентификация по лицу.

Человек, как известно, ко всему привыкает. Но само это привыкание для него – боль, которой он всячески старается избегать.

Повторение-мать

С другой стороны, есть у феномена динамической стереотипии и свои положительные стороны. Американский социолог и популяризатор науки Малькольм Гладуэлл даже вывел из них, например, «правило десяти тысяч часов», которому посвятил свой бестселлер «Гении и аутсайдеры».

Это «правило» восходит к научной работе немецкого психолога Андреса Эриксона, который задался вопросом – что делает музыканта гением? Своё ставшее знаменитым исследование Эриксон провёл среди выпускников Берлинской академии музыки.

Всех студентов-скрипачей по итогам экзаменов разделили на три группы:

1) потенциальные солисты мирового класса;

2) «перспективные музыканты»;

3) те, кому светит в лучшем случае карьера школьных учителей музыки, если они вообще не забросят занятия музыкой.

Дальше психологи принялись считать – сколько часов тренировались в музыкальном мастерстве представители каждой из групп. Результаты поразили мировую культурную общественность.

Выяснилось, что представители первой группы к настоящему моменту наиграли 10 000 часов, второй – 8000, а третьей – около 4000.

То есть дело, как выясняется, не в таланте, не в природном даровании и даже не в каком-то мистическом гении, а банально в том количестве времени, которое человек затратил на соответствующую тренировку мозга

– формирование у себя соответствующих динамических стереотипов игры на скрипке.

Конечно, не всякий наш навык требует 10 000 часов тренировки и разрастания несметного числа канделовских шипиков. Думаю, что освоиться с какой-нибудь новой цифровой платформой можно и быстрее.

Однако общий принцип понятен: если вы хотите освоить какую-то сферу деятельности – вам нужно очень постараться и банально потратить на эту работу значительное время.

Теоретически мы можем преуспеть буквально в любой деятельности, если, конечно, сильно напряжёмся. И опять-таки это напряжение – процесс принуждения нашего мозга к формированию новых нейронных связей, нейронных сетей, конкретных динамических стереотипов.

Давайте поразмыслим. Как вы думаете, получает ли профессиональный скрипач удовольствие от игры на своём инструменте? Думаю, да. Но испытывал ли он то же самое удовольствие на протяжении большей части тех десяти тысяч часов, которые он затратил на обучение? Это вряд ли.

Его удовольствие является следствием формирования соответствующих динамических стереотипов: мозг сформировал все необходимые нейронные сети и получает удовольствие от того, что может их использовать, щекотать себя, так сказать, соответствующим нервным возбуждением.

Чтобы понять, насколько глобально перестраивается мозг музыкантов, потративших значительную часть своей жизни на музыкальную практику, достаточно посмотреть на результаты исследования Томаса Бевера и Роберта Кьярелло из Университета Аризоны.

Они выяснили, что при выполнении заданий на распознавание нот и тональностей у испытуемых, не имеющих музыкального образования, работает правое полушарие. А вот музыканты, выполняя те же задания, используют другое, левое полушарие!

Проще говоря, музыка в голове музыкантов в результате долгой практики, по сути, перекочевала из одного полушария в другое! С чем это связано? Дело в том, что за привычные, стереотипные действия у нас отвечает левое полушарие, а вот на новизну реагирует правое.

Поэтому дело не только в шипиках Кандела: чтобы вжиться в новую для тебя область, ты сначала должен в ней разобраться, и только разобравшись, освоившись, поняв, что в ней к чему, ты переходишь к автоматизации своих действий – формированию тех самых навыковых динамических стереотипов.

Теперь представим себе молодого сотрудника, который приходит на новую для него работу. Его запрос, как мы уже знаем, таков: работа должна быть интересной, и он хочет получать от неё удовольствие. Вроде бы понятное желание, правда? Всем бы такую работу!

Проблема в том, что искомое удовольствие молодой человек сможет получить, только полноценно освоившись в новой для него профессии.

А до этого он будет, прошу прощения, страдать: сложно, непонятно, напряжённо – шипики формируются, правое полушарие гудит…

Но кто всё это молодому сотруднику объяснит? Да и заинтересует ли его это объяснение, когда все кругом кричат: «Найди себя!», «Делай то, что тебе нравится!», «Получай удовольствие от работы и зарабатывай миллионы!»

В результате молодой человек потыркается, понапрягается чуть-чуть и, плюнув, решит, что это «не моя» работа. Он уволится, пойдёт в другое место и там пройдёт тот же круг: надежда – трудности – потеря интереса – увольнение – новые поиски «призвания».

Что-то в твоей жизни становится «твоим» – хоть близкий человек, хоть работа, которую ты любишь, – только после того, как ты потратил достаточное количество времени и сил на отношения с этим человеком или на формирование соответствующих профессиональных навыков.

И не просто потратил, а трудился, преодолевая сложности и препятствия, обретая новые знания и навыки, превращая их в автоматизмы, в те самые динамические стереотипы. А без этого – никак и никуда.

Башни-близнецы

Есть, впрочем, и ещё один вариант формирования новых автоматизмов, а скорее – воспоминаний. Это острый стресс.

Дело в том, что во время стрессовой реакции организм мобилизуется и вырабатывает, кроме прочего, так называемый нейротропный фактор мозга. Этот гормон способствует росту синаптических шипиков, что и позволяет нам почти мгновенно запечатлеть в памяти события, сопряженные с острым стрессом.

Так, например, многие помнят, что они делали 11 сентября 2001 года – в день атаки на башни Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Я, например, очень хорошо помню, как пришёл с работы, как жена кричала мне с порога: «Ты знаешь, что случилось на твой день рождения?!»

И это правда, день рождения у меня как раз 11 сентября. Но, убей меня бог, я не могу вспомнить ни 11 сентября 2000-го, ни 11 сентября 2002-го, ни даже 2020-го, а вот день рождения в 2001-м помню предельно отчётливо.

Впрочем, так же как и 19–21 августа 1991-го, буквально по часам – как узнал о ГКЧП, как бегал в самоволку на площадь перед Мариинским дворцом, как мы строили баррикады, как раздавали бутылки с зажигательной смесью, как выступал Собчак и т. д., и т. п.

То есть есть у нас и такая опция для быстрого запоминания, формирования нового навыка – гормональный удар под воздействием стресса.

Впрочем, острые стрессы случаются у нас не так часто, что, наверное, и к лучшему – в противном случае мы бы быстро выдохлись.

Как же помочь сотрудникам формировать новые навыки? Очевидно, что на вооружение придётся брать классические феномены «положительного» и «отрицательного подкрепления» и адаптировать их под «системы мотивации».

Современные теоретики бизнеса ломают головы над повышением вовлечённости сотрудников в работу – особенно молодых, с совершенно другим, не вполне понятным представлением о прекрасном. Им уже и акции раздают, и бирюзовые организации устраивают, но пока чудес не видать.

Конечно, система мотивации – это отдельный и большой вопрос, поэтому здесь я остановлюсь только на одном, но чрезвычайно важном аспекте, связанном с нашей темой.

Сопряжен он с достаточно сложной на самом деле дефиницией – разницей между двумя феноменами, которые в науке о поведении получили название «подкрепление» и «награда» (или «отрицательное подкрепление» и «наказание»).

«Награда» – это, конечно, всегда хорошо, «наказание» – всегда плохо. Но у нас в компаниях что с одним, что с другим получается неважно. И кажется, всё дело в методе, а на самом деле – нет.

Ни «награды», ни «наказания» не позволяют вам качественно влиять на работу сотрудников.

Поведение человека меняется под воздействием положительных и отрицательных подкреплений, которые зачастую совсем не выглядят ни как «награда», ни как «наказание».

Так же и с проступком – сделал я что-то не так, потом долгое разбирательство, объяснительные и, наконец, выговор или штраф.

То есть наказание падает на мою голову, уже когда я больше не нахожусь в том состоянии, когда я ошибся или проштрафился. Я уже по-другому себя ощущаю и не могу внутренне согласиться с тем, что я его заслужил.

Вот стал я что-то делать, и у меня получается, дело спорится – ух, положительное подкрепление! И хочется продолжать совершенствоваться.

А стал что-то другое делать, и, наоборот, как-то всё не так и из рук валится – это уже отрицательное подкрепление. Больше меня к этой работе точно не тянет совсем.

Таким образом, если мы, например, создаём условия, при которых сотрудник, приступая к задаче, возможно, при помощи старших коллег, сразу получает какой-то ощутимый результат, положительную обратную связь, – это будет для него положительным подкреплением, чтобы вовлечься в работу максимально полно и эмоционально.

Как работает этот механизм, я очень хорошо знаю, потому что когда-то мне приходилось много работать с игровой зависимостью, но не компьютерной, как сейчас, а с азартной – казино, «однорукие бандиты».

Многие думают, что подсесть на «однорукого бандита» может только какой-то очень специальный человек, склонный к риску и необдуманным поступкам, а, мол, человеку здравому, в меру тревожному он не страшен. Но это совсем не так. Всё дело, как правило, в первой игре.

Вот у человека деньги в руках, стресс во всём теле и гремящий, будоражащий сознание агрегат перед глазами. Он раз бросает монету в специальную щель – барабан крутится – и ничего. Второй раз – то же самое.

И вдруг на третий или четвёртый раз – звон монет, они вываливаются перед ним как из рога изобилия.

Всё, положительное подкрепление сработало, и дальше пиши пропало. Проигрываясь в пух и прах, человек будет продавать имущество, залезать в долги и тащить деньги в тот самый монетоприёмник.

Умом игрок понимает, что, наверное, всё, хватит. Но мозг его не слушается – благодаря положительному подкреплению соответствующий динамический стереотип уже сформирован, и ничто игроку не указ – ни здравый смысл, ни жизненные невзгоды.

Другой человек может оказаться точно в такой же ситуации, но ему повезёт – и во время своего первого опыта взаимодействия с «бандитом» он ничего не выиграет.

Это станет для него отрицательным подкреплением, что тоже приведёт к формированию динамического стереотипа, но он уже будет избегать казино, а не мчаться туда со всех ног.

Иными словами, когда мы думаем о системе мотивации, мы должны понимать, что «наказания» и «награды», по сути, бессмысленны.

Да, весомый бонус, выдаваемый сотруднику в конце года, – это действенный способ удержать работников до этого самого конца года, а может быть, и чуть дольше. Но вот на качестве работы это долгое ожидание «награды» скажется скорее отрицательно, чем положительно.

То же самое касается и наказаний, которыми часто в больших компаниях оказываются даже не формальные взыскания как таковые, а сами по себе бюрократические процедуры.

Нужно, допустим, сотруднику получить дополнительное финансирование на проект, он им горит. А вот пройдёт через десять кругов ада, пока ему этот проект утвердят, и уже нет ни того задора, ни того желания.

Иными словами, система мотивации – это то, что работает, особенно в нынешних условиях, с новой генерацией людей, – буквально на кончиках пальцев, с учётом их индивидуальных особенностей, через продуманные, вложенные в саму производственную деятельность положительные и отрицательные подкрепления.

Время золотых звезд Героев труда безвозвратно кануло в прошлое.

Как создать команду, работающую на результат?

Применяем на практике «Инновации и реструктуризация»

Современный бизнес – бизнес инноваций. Причём это касается не только технологий, сам формат бизнеса должен теперь постоянно меняться:

• там, где раньше был конвейер и поток, – сейчас максимальная персонализация продуктов, предложений и коммуникаций;

• там, где раньше были предсказуемые технологии, – сейчас всё больше достаточно рисковых решений;

• там, где раньше были отработанные каналы сбыта, – сейчас новые механики и принципиально новые подходы к распространению продуктов и услуг.

При этом, как мы уже знаем, подобная неопределённость для мозга – это стресс. Хоть он и обладает некоторой, как её называют, пластичностью, то есть способен постоянно перестраиваться, любые перемены даются нам нелегко.

Шаг первый

Руководитель компании или подразделения должен хорошо понимать, что внедрение новой технологии, нового подхода, изменение клиентского пути и так далее  – это стресс как для его сотрудников, так и для клиентов.

Поэтому, решаясь на нововведения, он должен прежде всего продумать ситуацию системно и готовиться к значительно более серьезной трансформации, чем ему кажется на первый взгляд.

Шаг второй

Учитывая представленную выше информацию об особенностях реакции нашего мозга на перемены, у нас есть два возможных подхода по внедрению инноваций:

• первый из них связан с постепенностью изменений – это различные варианты пилотных продуктов или услуг, что минимизирует стресс, связанный с возможностью ошибки, и даёт таким образом большую свободу, стимулирует творческий подход;

• второй подход предполагает реструктуризацию внутри бизнеса – если перемены значительны, то лучше вводить их с изменением чего-то другого, например, структуры управления или перераспределения обязанностей между менеджерами, отделами и т. д.

Соответственно, на первом этапе внедрения инноваций (изменений) вам важно понять, какой стратегии вы будете следовать:

• экспериментальной – то есть сначала выберете «подопытного кролика»,

• или хирургической – то есть предложите более существенные изменения в организации в целом.

С первым вариантом, я думаю, всё более-менее понятно, поскольку это достаточно рядовая практика – отработать технологию на малом объеме, показать таким образом её жизнеспособность и дальше уже в спокойном режиме масштабировать её на всю систему.

По поводу же второй стратегии необходимо понимать следующее: если изменения, которые вы собираетесь произвести, всё-таки достаточно серьёзные, то они неизбежно будут встречены глухим сопротивлением на местах, а потому есть риски просто увязнуть.

Вот почему в таких случаях лучше сразу менять систему (управления, подчинённости, распределения задач). В этом случае внедрение целевой технологии окажется системообразующим фактором – её примут и будут разбираться уже с ней, а не с тем, как бы тихо её слить, спустить на тормозах.

Шаг третий

Помните, что любой инновации важен правильный пиар. Поскольку всё новое вызывает у нас инстинктивное отторжение, мы должны в каком-то смысле преувеличивать значение внедряемой технологии, завышать её ценность.

Задача этой тактики – компенсировать минус, вызванный стрессом сотрудников или клиентов. Они в любом случае, учитывая приверженность к своим существующим динамическим стереотипам, будут недооценивать нововведения, критиковать их, сопротивляться им.

Поэтому очень важно сделать максимально сильный акцент на открывающихся возможностях, перспективах, достоинствах, плюсах производимых нововведений. Даже если вы сами не верите в них до такой степени, вы должны транслировать в социальное пространство оптимизм и позитивное видение будущего.

Таким образом, плюс на минус – и вы получите более-менее объективное восприятие изменившейся ситуации вашими сотрудниками и клиентами. Вспоминаем старый добрый анекдот: «Чем хомячок отличается от крысы? У него хороший пиар!»

Шаг четвёртый

Введение инноваций, изменений требует непосредственного участия руководителя. То есть должен быть организован и установлен контроль с его стороны.

Проще говоря, вы должны определить ответственных за внедрение соответствующих изменений и на регулярной основе с ними встречаться – обсуждать происходящие изменения, отрабатывать возражения, предлагать решения, которые помогут справиться с естественным сопротивлением сотрудников.

Если же речь идёт об изменениях, которые коснутся клиентов и их пользовательского опыта, необходимо продумать, как вы обеспечите сначала эффект альтернативного пути, – то есть, сохраняя возможность реализации прежнего пользовательского пути, дать клиентам возможность попробовать новый.

Как вы, наверное, могли заметить, так поступают многие хайтек-компании:

• сначала вам сообщают о нововведениях в продукте и вкусно их описывают;

• затем предлагают попробовать, обещая, что, если вам не понравится, вы сможете откатиться до предыдущей версии;

• наконец, когда вы уже начали пользоваться продуктом в его новом образе и с новым функционалом, на вас не обрушивают сразу все его новые возможности, а время от времени подсказывают – мол, есть ещё такая функция, такая возможность.

Проще говоря, если вы предлагаете клиенту новый опыт, не забудьте продублировать его клиентский путь. Например, можно, как вариант, подстраховать его присутствием специалистов, которые на первых порах будут консультировать, подсказывать, обучать клиентов новому пользовательскому опыту и т. д.

Тем более они вряд ли видят её будущие плюсы. Сначала их внимание будет сосредоточено на её недостатках, как это, в сущности, всегда происходит при изменении динамического стереотипа и при необходимости выработать какую-то новую привычку.

Вернёмся к нашему мозгу, лежащему в костной коробке. Лежит он там, рисует образы внешнего мира, думает разное. Но всё это, по большому счёту, лишь его фантазии на тему, а вовсе не объективный взгляд на действительность, как нам с вами кажется.

Мозг создавался миллионами лет эволюции и за это время пережил несколько глобальных перерождений. В результате, если сильно всё упрощать, он состоит у нас из трёх этажей. И у каждого из них своя история и, разумеется, свой функционал (рис. 1).

Рисунок 1

Схематичное разделение мозга на три этажа в соответствии с их эволюционным происхождением

Первый этаж – это знаменитый «рептильный мозг». Нетрудно догадаться, от кого он нам достался – от рептилий.

Функционал у него, прямо скажем, соответствующий: регуляция основных физиологических функций (дыхание, глотание и т. д.), сбор и обработка сенсорных сигналов (обоняние, осязание, вкус и т. д.) —плюс тут же, как ни удивительно, находится включатель/выключатель сознания.

Задача этого отдела предельно проста – обеспечивать организму возможность выжить: с одной стороны, это регуляция физиологических функций (дыхание, сердцебиение и т. д.), с другой – возможность худо-бедно ориентироваться в окружающей среде.

Загадка жизненной энергии

Впрочем, есть на этом – первом, нижнем – этаже нашего с вами мозга образование, которое непосредственным образом влияет на то, кем мы станем в этой жизни и чего добьёмся.

Думаю, вы и сами это замечали: бывают люди, что называется, не бей лежачего, а есть те, у кого психическая энергия буквально бьёт ключом.

Одни в целом очень пассивны и бездеятельны, а у других сил хоть отбавляй – куролесят чуть ли не круглосуточно.

Рисунок 2

Анатомическое расположение ретикулярной формации

Обычно это объясняют леностью первых и целеустремлённостью вторых. Но нет в мозге такой штуки, как «лень», а живчики иногда бывают и не слишком целеустремлённые – куролесят, куролесят, а толку ноль, если не в минус.

Ретикулярная формация, возможно, одна из самых загадочных структур мозга. О её существовании мы узнали лишь в конце 40-х годов прошлого века благодаря исследованиям Джузеппе Моруцци и Горация Мэгуна.

Они стимулировали электродами ствол мозга животных, находящихся под наркозом, и те внезапно приходили в сознание, словно бы реагируя на какой-то внутренний будильник.

Название «ретикулярная формация» дословно переводится с латыни как «сетчатое образование». Эта сетка тянется по всему стволу головного мозга (рис. 2) и состоит из особенных нервных клеток, характеризующихся высокой плотностью связей. В стволе мозга находится центральное представительство ретикулярной формации – тела клеток, а их аксоны тянутся очень далеко, вверх – к корковым отделам головного мозга и вниз – в спинной мозг.

То, почему клетки ретикулярной формации способны к своеобразной самозаводке и, по сути, спонтанной генерации нервных импульсов, долго оставалось открытым вопросом.

На самом деле такие особые водители ритма (их ещё называют «клетки-пейсмейкеры») есть в другом важном органе нашего тела – в сердце. Как и клетки ретикулярной формации, пейсмейкеры сердца образуют своеобразные узлы, которые и производят напряжение, достаточное для того, чтобы запустить сокращение сердечной мышцы.

Работа этих клеток настолько автономна, что сердце может даже какое-то время биться у вас в руках, будучи вынутым из тела, – само по себе, без регуляции со стороны нервной системы.

На клеточном уровне эффект этой самозаводки объясняется специфическим устройством мембраны этих клеток. Каналы, через которые проходят ионы, приводящие клетку в состояние возбуждения, устроены таким образом, что, как только клетка разряжается, они автоматически её подзаводят.

Как только клетка возбудится и выдаст импульс, покинувшие её при этом ионы, откроют каналы, через которые в неё начнут впускать ионы, необходимые для роста её возбуждения. Получается такой своеобразный биохимический perpetuum mobile.

Впрочем, тут ещё есть и подзавод – это импульсы, которые приходят сюда от рецепторного аппарата. Визуальные и слуховые раздражители влияют не только на соответствующие области коры головного мозга, но отправляют импульсы и в ствол мозга, к клеткам ретикулярной формации.

Вот почему мы так часто страдаем от отсутствия новых впечатлений, хотим, как говорят в таких случаях, «хотя бы просто сменить картинку». Нейрофизиологический смысл тут прост – такая сенсорная стимуляция способна улучшить наш психический тонус за счёт подзарядки задремавшей ретикулярной формации.

Восходящие связи ретикулярной формации и в самом деле огромны. Посмотрите на рис. 3, где схематично изображен принцип работы ретикулярной формации.

Рисунок 3

Схема работы ретикулярной формации

Мы разные, объём мозга варьирует от человека к человеку – у кого-то он может составлять 1250 кубических сантиметров, а у кого-то и 1600. Если же, что называется, мерить в граммах, то он может весить от одного килограмма до двух.

Причём не факт, что чем больше, тем лучше – тут всё куда сложнее. Например, нобелевский лауреат Анатоль Франс обладал мозгом всего лишь в один килограмм, а у Ивана Тургенева мозг был больше двух кило. При этом с точки зрения творчества речь идет о писателях в целом одного порядка.

И даже если у двух людей одинаковое количество нервных клеток, у одного их может быть больше в мозжечке, у другого – в лобной доле, у третьего – в зрительной коре, а вот у пятого – в той самой ретикулярной формации.

Теперь давайте проведём нехитрый расчёт. Допустим, что вы спите по 8 часов в сутки. Но кто-то, у кого психической энергии больше, спит по 7 часов. Казалось бы, разница в какой-то час – что в этом такого?

Но один дополнительный час в сутки – это 365 дополнительных часов в год, а значит, девять дополнительных 40-часовых недель к вашему рабочему графику.

Один час даёт больше двух месяцев для работы!

Если это не 7 часов сна в сутки, а, например, 6, то это уже четыре дополнительных рабочих месяца. И наконец, при 5 часах сна в сутки мы получаем дополнительные полгода для работы!

Нужно ли быть гением и обладать какими-то магическими суперспособностями, чтобы обставить конкурентов, если у вас просто в полтора раза больше рабочего времени?

Разумеется, количества сна – это только часть дела. Потому что, если у вас и в самом деле более высокий уровень активности ретикулярной формации, чем в среднем в популяции, то вы и бодрствуете с другим уровнем активности.

Кто-то поработал час, и ему день надо отдыхать после этого. А кто-то работает как молотилка от зари до зари и потом просто валится в сон на те самые пять часов. Ну и на чьей стороне будет «судьба-злодейка»? Ответ, мне кажется, вполне очевиден.

Мне посчастливилось консультировать много очень успешных людей – как из сферы бизнеса, так и политиков, режиссёров, продюсеров, учёных и т. д. И, честно говоря, я не встречал исключений – практически все известные мне суперуспешные профессионалы тратили на сон значительно меньше времени, чем большинство из нас, а работали буквально круглосуточно.

Можно ли считать это их заслугой? И да и нет.

Да, потому что, конечно, можно потратить свою неуёмную энергию и весьма деструктивным образом. Но и нет, по крайней мере в том смысле, что такой человек буквально обречён на столь деятельное существование силой своей ретикулярной формации.[2]

Итак, несмотря на всю свою, казалось бы, примитивность и рептильность, «первый этаж» нашего мозга имеет огромное значение. Что же мы можем сказать о двух следующих?

По сути, лимбический мозг состоит из большого количества ядер, в которых сосредоточены тела нервных клеток. Каждое из этих ядер специализировано для решения какой-то важной биологической задачи – защита, нападение, любопытство, голод, секс, власть и т. д.

Впрочем, наши «чувства» здесь настолько примитивны, что их даже и чувствами-то сложно назвать – так, палитра реакций.

С другой стороны, реакции эти – основа нашего поведения, и на них работает множество подкорковых образований (миндалевидное тело, гипоталамус, гиппокамп, поясная извилина, парагиппокампальная извилина и т. д.).

Неудивительно, что здесь же находятся центры управления железами внутренней секреции – ядра гипоталамуса и гипофиза, являющиеся высшим органом управления нашей эндокринной системой.

Отсюда мозг даёт команды нашему организму, какие гормоны выбросить в кровь, чтобы она забурлила для реализации тех самых интенций, от защиты и нападения до секса и власти (рис. 4).

Рисунок 4

Основные отделы лимбической системы

Наконец, здесь же, в подкорке, находится и гиппокамп – изящное анатомическое образование, напоминающее морского конька. Два этих «конька» обнимают подкорковые ядра справа и слева и образуют широчайшую область контакта с корой головного мозга.

Гиппокамп – одна из немногих областей мозга, где на протяжении всей нашей жизни происходит нейрогенез. Проще говоря, если в большинстве своём нервные клетки и в самом деле не восстанавливаются, то вот здесь – в гиппокампе – новые появляются постоянно.

Объясняется это достаточно просто: задача гиппокампа – хранить воспоминания, а точнее – знания о пережитом нами опыте. Это, конечно, чрезвычайно важно для наших с вами инстинктов, которые учатся на своих достижениях и ошибках.

Сами воспоминания хранятся выше – на «третьем этаже» нашего мозга, в его коре, а клетки гиппокампа выполняют роль своеобразных тегов. Они хранят не сами воспоминания, а, можно сказать, память о памяти на то или иное событие. Детализировать же, раскрашивать и перевирать наши воспоминания будет уже кора головного мозга.

Поскольку всё это богатство страстей, воспоминаний и интенций надо как-то объединять и синтезировать, в лимбическую систему, кроме подкорковых ядер, входит также и так называемая поясная кора, которая является своеобразной шапкой из кортикального слоя, надетой на нашу подкорку.

Можно сказать, что если первый этаж нашего мозга отвечает за уровень психической энергии, то второй за направление – на что мы её будем тратить: станем бороться за власть и социальное доминирование, или за деньги, чтобы снизить уровень тревоги, или за сексуальных партнёров?

Вопрос это, как вы понимаете, весьма и весьма объемный, серьезный, я бы даже сказал – принципиальный. Поэтому нашим базовым биологическим потребностям мы посвятим вторую главу этой книги, а пока поднимемся этажом выше.

На первых двух этажах, как вы уже могли видеть, нейроны собраны в ядра, и у каждого из них есть определённый, специфический набор функций. Кора же больших полушарий – это огромная, по сути, единая нейронная сеть.

Нейроны коры головного мозга с помощью локальных связей объединяются в кортикальные колонки. Но есть у них и очень длинные, протяжённые отростки, с помощью которых сообщаются разные области нашего мозга.

Кортикальная колонка – это, можно сказать, универсальный модуль коры головного мозга, структурная единица серого вещества, а связи между разными областями мозга – это уже белое вещество мозга.

Длинными отростками белого вещества связаны друг с другом, например, полушария головного мозга (мозолистое тело) или префронтальная кора со зрительной – первая находится в области лба, а вторая в области затылка (рис. 5). Общая площадь коры головного мозга, прямо скажем, не гигантская – всего 2200 см². Это примерно соответствует размерам салфетки, которую вам дают в ресторане, чтобы вы не запачкали брюки или юбку. Толщина коры – порядка 2–4 мм.

Рисунок 5

Слева кортикальные колонки – структурные единицы коры головного мозга, а справа изображение нейронных связей, объединяющих удалённые участки мозга друг с другом

Основной объём полушарий нашего мозга – это вовсе не тела «серых клеточек», а их вытянутые отростки, тянущиеся в разные стороны – так называемое белое вещество мозга (рис. 6). При этом большая часть коры головного мозга выполняет достаточно рутинные функции, в частности – создаёт ту самую модель воспринимаемого нами мира и контролирует наши движения в нём.

Рисунок 6

Белое и серое вещество мозга

Сеть, сети, сеточки

Долгое время, рассказывая о мозге, учёные описывали лишь отдельные его анатомические образования. Тут, мол, миндалевидное тело, оно отвечает за страх и агрессию, а тут зрительная область, она отвечает за зрение. Тут центры речи, они отвечают за понимание речи и генерацию высказываний и т. д.

Но теперь о мозге и его коре говорят совсем иначе. И объясняется это настоящей революцией, которую произвели в науке о мозге новые методы его исследования – функциональная магнитно-резонансная томография (фМРТ), позитронно-эмиссионная томография (ПЭТ), диффузионно-тензорная магнитно-резонансная томография (ДТ МРТ) и т. д.

Ещё совсем недавно изучать мозг можно было либо мёртвым, препарируя его на анатомическом столике, либо во время нейрохирургических операций, когда, прямо скажем, особо не до науки – выжил бы пациент, и то хорошо.

Ещё существует метод электроэнцефалографии (ЭЭГ), который позволяет снять показатели электрической активности с поверхности головы. Но у этого метода достаточно ограниченные возможности.

В общем, день и ночь. Вопрос в том, что этот «день» нам дал. Мы увидели, что мозг состоит не из анатомических образований, а из несметного числа различных нейронных сетей, которые связывают в мозге буквально всё со всем.

Разумеется, существование нейронных сетей в мозге уже давно не было секретом, но пока это была больше теория. Теперь же мы знаем, что это за сети, как они организованы и за что отвечают.

В 2011 году благодаря использованию диффузионной магнитно-резонансной томографии Мартейну ван ден Хевелю из Утрехтского университета в Нидерландах и Олафу Спорнсу из Университета Индианы в США удалось выявить целую систему специфических нейронных хабов (rich-club).

Оказалось, что в нашем мозге дюжина относительно небольших, но крайне активных групп нейронов, связанных с огромным количеством нервных клеток в совершенно разных областях головного мозга.

Самые важные центры из этой дюжины получили название «большой восьмёрки». Судя по всему, эти центры задействованы буквально во всех случаях, когда мозг решает достаточно сложные задачи (рис. 7).

Рисунок 7

На рисунке слева представлены основные связи, образующие соответствующие сетевые хабы, на центральном рисунке указаны связи между ключевыми хабами, а на рисунке справа выделены связи между центрами «большой восьмёрки»

Как говорит сам Хевель, рассказывая о своём открытии, «в эту группу входят только самые влиятельные области мозга, которые постоянно держат друг друга в курсе текущих событий и, скорее всего, обмениваются информацией, касающейся работы всего мозга в целом».

То есть, хоть наш с вами мозг и пестрит извилинами, реальная его работа – это, по сути, «облачные вычисления». Эта «облачность» позволяет нам переиспользовать нейронные сети мозга, созданные в процессе эволюции для одних целей, при решении совершенно иных задач.

И в первую очередь это касается процесса мышления: оно ведь у нас понятийное, а животные если и способны думать, то, очевидно, делают это как-то не так, как мы с вами.

И язык, и тем более способность к размышлению на высоких уровнях абстракции – это наши сравнительно недавние эволюционные приобретения. Как же наш мозг смог настолько сильно измениться за столь короткое время? Всё дело в том, что ему и не пришлось.

Нейронная сеть, которая обеспечивает нас понятийным мышлением, получила название «дефолт-система мозга». У наших эволюционных предков она отвечала, как это ни удивительно, за выстраивание сложных социальных отношений в группе[3] .

Отсюда и многие наши когнитивные искажения, которые существенно ухудшают качество принимаемых нами решений. Вот почему целый блок занятий в нашем онлайн-курсе «Мозг и бизнес» я отвёл именно для разбора этих искажений и способов борьбы с ними.

Стратегическое мышление. Что такое «векторное кольцо»?

Если мы вернёмся к префронтальной коре и проведём достаточно нехитрые расчёты, то увидим, как мало в нашем мозге выделено ресурсов на ту наиважнейшую функцию, которую мы называем мышлением.

Итак, общее количество нейронов в нашем мозге – 87 миллиардов. То есть у какого-нибудь Джеффа Безоса, Илона Маска или Билла Гейтса как минимум в два раза больше долларов, чем у нас с вами нейронов в головном мозге.

Посмотрим на схему их распределения (рис. 8).

Рисунок 8

Общая схема распределения количества нейронов в головном мозге

Около 55 % нейронов нашего головного мозга находятся в мозжечке, который отвечает за наши двигательные автоматизмы.

Неслучайно компания Boston Dynamics уже столько лет безуспешно пытается создать антропоморфного робота, который бы двигался с изяществом, присущим человеку. И немудрено – это слишком сложная задача, требующая огромного количества расчётных мощностей.

Из оставшихся 45 % нейронов головного мозга 25 % приходятся на рептильный мозг и лимбическую систему (два первых этажа мозга), а оставшиеся 20 % нейронов находятся в коре, то есть на третьем этаже мозга.

И только около 5 % из этих двадцати – это наша с вами префронтальная кора, авангард, так сказать, ума и здравого смысла. Вот и думай теперь, чем мы думаем… Даже как-то неловко, согласитесь, для «венца творения».

Почему всё это важно понимать?

• Во-первых, чтобы не слишком обольщаться – мы не так умны, рациональны и объективны, как нам бы того хотелось. У нас для этого в буквальном смысле этого слова «серых клеточек» недостаточно. Не говоря уже о бездне доставшихся нам от наших эволюционных предков когнитивных искажений.

• Во-вторых, наша подкорка (стволовые структуры и лимбическая система) не только более эволюционно древний отдел мозга, а уже потому куда более влиятельный, но он ещё и просто физически более мощный.

• В сравнении с корой подкорка обладает огромными расчётными мощностями, а поэтому наше поведение (в самом широком смысле этого слова) определяется в основе своей инстинктами, гормонами, эмоциональным состоянием.

Но, как показывают исследования социальных психологов – тех, что изучают реальное поведение человека в реальных жизненных ситуациях, – руководствуемся мы в рамках своего поведения вовсе не «ценностями» (то есть не некими интеллектуальными установками), а наличными обстоятельствами.

Самая цитируемая статья в социальной психологии – это научная работа 1977 года, написанная выдающимся исследователем, профессором Стэнфордского университета Ли Россом «Интуитивный психолог и его недостатки: искажения в процессе атрибуции».

В этой статье Росс описывает когнитивное искажение, которое получило название «фундаментальная ошибка атрибуции». Однако это не просто когнитивное искажение – это, можно сказать, самый настоящий портал в наше бессознательное.

Если кратко описать суть этой «ошибки», она такова: мы атрибутируем (то есть присваиваем) человеку определённый набор качеств, личностных характеристик и считаем, что его поведение определяется этими самыми характеристиками – «хорошести», «честности», «либеральности» и т. д.

Но, как вы уже поняли, это ошибка. На поведение человека в первую очередь влияют те ситуации, в которых он оказывается, а вовсе не его «качества» или «внутренние установки».

По сути, Ли Росс подвёл в этой своей работе своеобразный итог огромному пласту научных исследований из области социальной психологии. В их числе исследование «конформизма», проведённое Соломоном Ашем, эффект «подчинения авторитету» Стэнли Милгрэма, легендарная «стэнфордская тюрьма» Филипа Зимбардо, «летний лагерь» Музафера Шерифа, «добрый самаритянин» Джона Дарли и Дэниела Батсона и т. д., и т. п.

Психологическая тюрьма

Начиналось всё достаточно буднично: на стенах Стэнфордского университета появились объявления, приглашающие студентов принять участие в психологическом эксперименте.

Добровольцам было обещано по 210 долларов за две недели работы (достаточно весомая сумма по тем временам). Задача – сыграть роль «заключенного» или «надзирателя» в воображаемой «тюрьме», а кто кем будет, должен был решить жребий.

В назначенный день «надзиратели» оделись в полицейскую форму, приняли «заключенных» в «участке», а затем спустили их в бутафорскую «тюрьму», устроенную в подвале кафедры психологии.

Заключённых заставили раздеться догола и встать лицом к стене: «Руки на стену! Ноги в стороны!» Запах власти и унижения, как потом вспоминали участники этой драмы, сразу и до отказа заполнил всё пространство воображаемой тюрьмы.

Надзиратели придумывали унизительные правила, будили заключенных посреди ночи, устраивали досмотры, допросы и переклички. В качестве наказания за малейшее неповиновение они отбирали у заключенных матрасы и одеяла, сажали их в «карцер», лишали еды, заковывали в цепи и надевали на головы мешки.

Новым и новым унижениям не было числа, а изворотливости ума надзирателей можно было только позавидовать. На третий день эксперимента они требовали, чтобы заключенные обращались к надзирателю не иначе как «господин надзиратель». И заключенные это делали.