«Коммуникации – валюта современной экономики».
Эта мысль пришла мне в голову на эскалаторе аэропорта «Внуково» в 2018 году. Еще не случились пандемия, локдаун, массовый переход на удаленную работу, возвращение в офисы, а потом – резкая смена геополитической обстановки. Российские компании еще активно сотрудничали с европейскими, искренне считая партнерство стратегическим, и, как следствие, истово перенимали зарубежный опыт как «лучшие практики». Большая четверка консалтинговых компаний с офисами в Нью-Йорке, Бостоне, Лондоне и Париже вовсю продавала российскому бизнесу решения (впрочем, скорее «решения») основанные на разработках западных университетов и think tank’ов. Российский бизнес время от времени резко высказывался в набиравшем популярность еще не за(раз)блокированном Телеграмме о том, что «решения» работают совсем не так, как описывают продающие презентации. Но авторитет национальных достояний, из года в год продляющих консалтинговые контракты с иностранными консультантами, перевешивал совокупное мнение менее масштабных предпринимателей.
Тем временем я, штатный инноватор Авиакомпании «Россия», возвращался домой в несколько необычном для себя состоянии – злой и разочарованный. Почти четрыехчасовая встреча между двумя потенциальными исполнителями одной очень любопытной и, по прогнозам на утро, фантастически прибыльной для всех участников сложной технологической задачи заврешилась совершенно непредсказуемым фиаско. Перспективный альянс, который конструировался три месяца путем подбора двух оптимальных игроков из разных секторов научно-технологического ландшафта, рассыпался вдребезги. Причем по причинам, которые я, несмотря на многолетний и в целом успешный опыт подобных интеграций, даже не брал в расчет.
Меня не оставлял в покое вопрос – как взрослые, серьезные и авторитетные люди, для которых договориться сейчас означает буквально с завтрашнего дня начать извлекать прибыль из сотрудничества, могут вести себя настолько нерационально? Размышления по этому поводу оформились в контекст коммуникации как валюты и запустили долгий, но увлекательный процесс, результатом которого стала эта книга. В ней сконцентрирован более чем двадцатилетний опыт решения сложных, иногда уникальных управленческих задач. В том числе – полученный в сотрудничестве с одной из лучших, на мой взгляд, российских консалтинговых компаний – BITOBE. Это дало возможность не только получить бесценную практику, но и обсуждать свои идеи с настоящими экспертами по реализации масштабных многоуровневых проектов организационных изменений – как консультантами, так и их заказчиками. Спустя четыре года после памятной неудачи и примерно три десятка кейсов – от студенческих стартапов до инжиниринговых компаний и разработчиков корпоративных IT-систем – изначальная формулировка трансформировалась в тезис, который лег в основу этой книги.
Коммуникации – самый недооцененый актив современного бизнеса.
Сегодня именно качество коммуникации и умение по-новому ей управлять определяет как устойчивость, так и перспективы развития любого бизнеса. В первую очередь того, который статистики называют «средний», а я называю – основной, поскольку именно он формирует базу национальной экономики на обозримое будущее. Можно смело утверждать, что в этом секторе принципы и правила индустриальной экономики замещаются принципами экономики коммуникаций. То есть коммуниканомики. Однако ни одна из современных теорий и моделей экономических механизмов не отражает корректно действительную роль коммуникации в основных экономических процессах коммерческой компании. Под основными процессами я понимаю исключительно производство и продажу товаров и услуг, исключая из рассмотрения какие-либо политически окрашенные флуктуации, жонглирование показателями и подмену активов деривативами.
Почему это важно? Да потому, что рекомендации и учебные программы, построенные на устаревших моделях, не позволяют компаниям в полной мере использовать новые конкурентные преимущества именно тогда, когда это наиболее важно. Сегодня открываются окна возможностей, «заскочить» в которые получится лишь при условии коренного пересмотра подходов к управлению коммуникациями в компании. В первую очередь таких аспектов как: ключевые роли, функции и процессы в системах принятия управленческих решений; управленческая производительность и эффективность; оптимальное распределение ресурсов между регулярным производством и развитием; обоснование затрат на обучение персонала социальным («мягким», softskills) и личностным (selfskills) навыкам. Однако когда предприниматель выходит на рассвете в бескрайнее информационное поле за знанием что с этим всем делать – чаще всего цифровой ветер доносит ему эхо устаревших методов и управленческих технологий, красиво упакованное в иллюзию соответствия современной действительности. Более подробно об этом мы поговорим в первой части книги.
Среди владельцев и топ-мененджеров основного бизнеса одна из самых популярных сегодня тем это тема корпоративной культуры. При сложившемся состоянии финансового рынка и рынка труда вопросы корпоративной культуры как средства управления производительностью, привлечения и удержания персонала, развития и адаптивности (и раньше весьма актуальные) стали острыми, как торчащий гвоздь.
Предложу нешаблонный тезис – во все времена, не только сегодня, корпоративная культура компании представляла из себя, по сути, сплав двух культур. Культуры производительности и культуры адаптивности. Первая поддерживала людей и процессы, создающие то, что хорошо получется сейчас. Вторая формировалась вокруг людей и процессов, создающих что-то новое и направленное в будущее. Две этих культуры всегда между собой конкурировали – за внимание первого лица, за компетенции управленцев, за время, за бюджеты… Но только в настоящее время быстрых радикальных изменений и тотальной неопределенности конкуренция стала предельно жесткой. Раньше можно было как-то эти культуры склеивать и скручивать, разрешая неизбежно возникающие противоречия в режиме «ручного управления». Текущая реальность такого уже не прощает. Фактором выживаемости становится то, насколько компания способна, во-первых, «потянуть» обе эти культуры, а во-вторых – обеспечить их непротиворечивое сосуществование в пределах одной организационной структуры.
Именно здесь возникает коммуниканомика. Конфликты и противоречия на стыке культур создают коллосальные скрытые издержки – «силы трения». Они вполне способны если не остановить, то уж точно существенно затормозить бизнес, не обладающий массой и инерцией большой корпорации.
В последней главе приведен КОММУНИКАНОМИКА framework, позволяющий предпринимателю самому выявить основные источники скрытых издержек. Однако я искреннене советую сразу к ней переходить. Для понимания инструмента и его корректного использования необходимо принять новую логику, принципы которой изложены в книге.
Книга адресована, в первую очередь, владельцам среднего бизнеса. Снова используя этот термин я не противоречу сам себе, поскольку трактую его несколько иначе, чем экономическая статистика. В парадигме управления отношениями, сотрудничеством и взаимодействием.
Статистика использует несколько моделей отнесения компании к какому-либо сегменту – по размеру выручки, по географической распределенности, по числу работников и т. д. Каждая система критериев создана под решение какой-то конкретной статистической задачи, как правило, весьма далекой от контекста отношений между людьми. Для того, чтобы каждый читатель этой книги смог достоверно определить какие из практик коммуниканомики будут ему полезны – предложу несколько иную систему. Как и все в этой книге она будет простой, интуитивно понятной и практически применимой.
Не утверждаю, что для нее невозможно будет найти исключения. Универсальных моделей не существует. К тому же коммуниканомика как управленческая технология не претендует на то, чтобы предложить ответы на все вопросы. Однако с полной ответственностью заявляю, что она точно способна предложить новый взгляд на ряд критичных для современного российского предпринимателя вопросов, на которые «ортодоксальная» экономика ответов на не дает. И дать, я полагаю, в ближайшем горизонте не сможет в силу своего внутреннего устройства – той фундаментальной основы, которая определяет суть системы и которую применительно к личности Карл Юнг[1] называл «Самость».
Примем за аксиому утверждение, что цель и смысл коммуникации в бизнесе – принятие решений. Решения разделим на стратегические и тактические. Учтем, что связующим звеном между стратегическими и тактическими решениями является декомпозиция стратегии, то есть распаковка стратегических целей на множество конкретных действий, которые должны совершить управленцы и линейные сотрудники для сохранения верного курса. Согласимся, что декомпозиция – коммуникационная задача, то есть происходит исключительно в ходе взаимодействия людей. В итоге получим простую модель, где практически любую компанию можно охарактеризовать по степени сложности коммуникационных процессов, обеспечивающих устойчивое функционирование и поступательное развитие. Если декомпозиция стратегии происходит в одно действие, то есть имеется только один уровень коммуникации – это малый бизнес, от двух до трех – средний, от четырех до шести – это уже крупная (в т.ч. распределенная) компания, семь и больше – корпорация. Эволюция происходит через повышение количества уровней коммуникации, а стратегический потенциал напрямую зависит от коммуникативной компетентности тех, кто принимает решения на каждом из этих уровней.
То есть к малому бизнесу относим компании с одним уровнем стратегической коммуникации. Стратегические и тактические управленческие решения принимаются одним человеком. В типичном случае это владелец и генеральный директор в одном лице. Декомпозиция стратегии происходит в формате его «внутреннего диалога». Групп влияния всего две: собственник, он же операционный руководитель, и исполнители его решений. Какой объем выручки генерирует при этом компания и сколько исполнителей в ней работает – вопрос важный, но в таком контексте второстепенный. Методы управления коммуникациями для мастерской по изготовлению обуви на заказ и для разработчика мобильных приложений с оборотом в десятки миллионов рублей примерно одни и те же. Весь экономический эффект коммуникации определяется тем, насколько точно (с каким процентом ошибок) линейный персонал выполняет поступившие от первого лица распоряжения. Среди моих клиентов были и есть представители этого сегмента. Решения в области коммуникации, которые действительно работают на повышение эффективности их бизнеса, как правило, относительно просты: умение договариваться, умение четко доносить до исполнителей всю информацию, необходимую для качественного выполнения задачи, и умение корректно оперировать социально-психологическими факторами – своими, исполнителей и тех, с кем приходится взаимодействовать по горизонтали. К последней категории, главным образом, относятся клиенты и поставщики.
Для предпринимателя из сектора малого бизнеса, если ему комфортно на текущем уровне, погружение в коммуниканомику может быть ограничено главой о лидерах и руководителях, а остальное оставлено «на вырост».
Граница между малым и средним бизнесом в коммуниканомике проходит там, где стратегические и тактические решения начинают принимать разные люди. Соответственно, декомпозиция из диалога внутри одной головы превращается в полноценный диалог, требующий активного участия как минимум двоих. Типичная (но не единственно возможная) точка перехода – собственник нанимает профессионального управленца в качестве генерального или исполнительного директора. Этим, как правило, дело не ограничивается. Компания, в которой исполнительный аппарат представлен только наемным директором – явление не исключительное, но достаточно редкое. В большинстве случаев тактическое звено начинает быстро разрастаться и дифференцироваться, неуклонно продвигая компанию к следующему переходу. Именно на этом этапе жизненного цикла бизнеса инструменты и практики коммуниканомики будут максимально применимы и могут принести очевидные экономические эффекты.
Почему я в этом так уверен?
Потому что именно в этом переходе возникают три системных противоречия, для которых теория масштабируемых решений (пока) не предлагает. О причинах этого «дефицита предложения» и будет первая глава.