Почти все руководители считают, что для успеха компании она должна быть гибкой, быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать продукты и услуги соответственно спросу, по конкурентной цене в связке с высоким качеством и лучшим сервисом. При этом далеко не всем компаниям удается достичь этих целей. Причину авторы книги видят в том, как работают компании.
По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется тем же, чем их прошлые успехи. Прототипом для компаний, работающих в настоящее время, послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованная в 1776 году. Смит писал, что промышленная революция позволила увеличить производительность труда и снизить стоимость товаров не на несколько процентов, а в разы. В своей работе он назвал это принципом разделения труда. Современные корпорации построены на центральной идее Смита – разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы.
Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в производстве булавки. Это позволяло им производить свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, то ни один из них не смог бы сделать и двадцати булавок в день.
Следующие важные шаги к современной организации бизнеса сделали в начале XX века два первопроходца автомобильной индустрии: Генри Форд и Альфред Слоун. Форд применил принцип разделения труда к производству, а Слоун – к управлению.
Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Путем планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Эта организационная модель быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития послевоенного времени.
В тот период главной заботой директоров были производственные мощности – способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля, росла численность менеджеров среднего звена.
Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они противятся предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.
Сегодня старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда неэффективны. Мир изменился. А современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции.
Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отказаться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех.
Авторы книги выделяют три силы, играющие ключевую роль в современном бизнесе: клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (change).
1) Власть перешла к клиентам.
Прошли времена, когда производитель диктовал рынку стандартный продукт или услугу. Клиенты (и потребители, и промышленные фирмы) требуют индивидуального подхода. Они ожидают продукции, приспособленной под их потребности. Один раз испытав превосходный сервис, клиенты уже не согласятся на меньшее. Потребители сегодня обладают огромной властью – они могут проявлять большую разборчивость не только благодаря избытку товарных предложений, но и легкому доступу к информации.
2) Конкуренция усилилась и стала разнообразней.
Конкуренция не только возросла, но и стала разнообразнее, глобализация экономики привела к тому, что теперь вам приходится конкурировать с компаниями из другой страны. Новые бизнесы не придерживаются устоявшихся правил, а пишут собственные. Они изобретают новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Технологии меняют характер конкуренции самым неожиданным образом, расширяя границы и повышая ожидания клиентов от всех компаний на рынке.
3) Происходят постоянные кардинальные изменения.
Изменения стали повсеместными и постоянными. Они происходят быстрее, жизненные циклы продукции измеряются уже не годами, а месяцами. Если сегодня компании не действуют быстро, они не выживут. Скорость технологических изменений также способствует новаторству. Прогнозировать изменения все сложнее, а события в разных областях влияют друг на друга.
Три «К» – клиенты, конкуренция и кардинальные изменения – создали новые условия. И организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Компании нуждаются в перестройке, а не в «косметическом ремонте».
Авторы убеждены в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе, а не на результатах, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы – наследие бизнес-моделей прошлого. Ориентация на отдельные задачи устарела. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.