Когда менеджеры пытаются изменить поведение подчиненных, они часто сталкиваются с «сопротивлением изменениям» такого уровня, который невозможно объяснить с точки зрения логики. В таких случаях департаменты больше заинтересованы в войне между собой, чем в решении задачи. Мы детально объясняем сотрудникам, чем обусловлена необходимость изменений, а люди продолжают действовать так, как будто ничего не слышали.
Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.
Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК – это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.
Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.
К ОК мы относим следующие модели:
• Поведенческие нормы взаимодействия людей.
• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.
• Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.
• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.
• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.
• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.
• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.
На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.
В данном случае мы имеем дело с «социальной валидацией», то есть ситуацией, когда ценности и убеждения компании принимаются всеми членами команды как само собой разумеющиеся, без необходимости обсуждения и согласования их. В критической ситуации приверженность команды этим убеждениям помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.
На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена работа в ней, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют, на что члены команды обращают внимание и как они реагируют на трудности и перемены в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.