В современном бизнесе почти все одержимы такими показателями, как рост валового дохода и капитализация. Мерой успеха предприятия служит квартальная и годовая отчетность. Руководителей, менеджеров разного уровня и служащих можно сравнить с бегунами, состязающимися друг с другом ради ценного приза в конце забега в виде премии. Некоторые даже готовы пойти на махинации, и в этом их можно сравнить с карточными шулерами. Но действительно ли бизнес – это игра ради победы? И почему даже при отличных показателях компании часто терпят крах, уходят с рынка или оказываются замешанными в скандалах?
Об игре в самом широком смысле можно говорить, если присутствуют хотя бы два игрока. Под игрой мы привыкли понимать некое состязание на основе правил. Любой, кто достигает заранее определенной цели или набирает большее количество очков, объявляется победителем. Примером могут служить спортивные игры и состязания (футбол, бег на определенную дистанцию, метание копья). Но это конечная игра, потому что после определения победителей и проигравших все расходятся до следующей игры. Существует и другой тип игр – бесконечные игры вроде детской игры «дочки-матери», в которой нет четких критериев победы и которая может продолжаться неопределенное время. Игроки в бесконечной игре могут менять стратегию, исполнять различные роли, приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, но не могут победить раз и навсегда.
С бесконечными играми можно сравнить брак, дружбу, получение знаний. Да, в школе или в колледже ученики проводят определенное количество лет, но после их окончания люди продолжают узнавать что-то новое. Жизнь – бесконечная игра, потому что она никогда не прекращается, срок ее четко не определен, а после смерти нельзя сказать, что кто-то проиграл, а кто-то выиграл. Это, скорее, путешествие или история, а не состязание и гонка за призом. Это не результат, а процесс.
Бизнес по своей природе тоже бесконечная игра. Количество игроков в нем никогда четко не определено. Одни игроки (компании и бизнесмены) уходят с рынка, их место занимают другие. После достижения каких-то показателей компании не прекращают свою деятельность и не почивают на лаврах. Людям постоянно будут нужны какие-нибудь товары или услуги. Игроки могут менять стратегию и устанавливать для себя правила в очень широких рамках, ограниченных разве что законодательством и этическими нормами.
Тем не менее многие лидеры в наше время ведут себя так, как если бы бизнес был конечной игрой. Они постоянно рассуждают о победе над конкурентами и о том, чтобы стать лучшими игроками на рынке. Под победой подразумевается максимальное повышение дохода на акцию, коэффициента прибыльности, товарооборота и прочих показателей. И ведут они себя так, как если бы это действительно была окончательная победа, за которую им полагается приз. Для них даже неважна цена таких достижений: массовые увольнения, использование более дешевых и опасных материалов, откровенное мошенничество. Они не задумываются о таких вопросах, как, например, нужен ли компании рост, если у нее недостаточно складов и торговых точек. Когда игроки в бесконечной игре ведут себя так, как если бы она была конечной, то стоит ждать беды. Неудивительно, что средний срок жизни компании в последние десятилетия постоянно сокращается (с 60 до 20 лет за полвека).
Такие же ошибки допускают и политические руководители, рассуждающие о «борьбе с врагом», «битвах», «гонках за лидерство», «необходимости продемонстрировать свое превосходство» в той или иной сфере. Но политика – это тоже бесконечная игра.
Пример различия стратегий конечной и бесконечной игр – война во Вьетнаме, особенно так называемое Тетское наступление в начале 1968 года. Американские военачальники ставили себе определенные цели и с определенным успехом их выполняли. Их потери и потери вьетнамцев были несопоставимы, вплоть до 150 человек против 5 тысяч. Почти все значимые битвы были выиграны. Но в итоге американцы проиграли. Как такое могло случиться? Дело в том, что американцы воспринимали Вьетнамскую войну как конечную игру с понятной целью. Они руководствовались тактическими и стратегическими планами. Для вьетнамцев же это была бесконечная игра на выживание и сохранение нации. Они руководствовались так называемой благородной целью (о которой будет сказано ниже).
Лидеров с «бесконечным» мышлением более заботит качество продукции, реакция потребителей, репутация компании, а не цифры отчетов или реакция биржевых игроков с Уолл-стрит. Для них цель бизнеса – не победить любой ценой по показателям, а создать надежную, работоспособную, устойчивую компанию, пользующуюся успехом. Они постоянно стремятся к чему-то новому и иногда даже возглавляют перемены в своей области. Во времена нестабильности им удается оставаться на плаву и даже расширять производство.
Лидеры с «конечным» мышлением боятся сюрпризов, хуже принимают новые технологии, стараются придерживаться понятных им правил игры. На перемены они реагируют как на неизбежное зло, и им приходится приспосабливаться к ним, а не возглавлять их. Преобладание «конечного» мышления приводит к бюрократизации, и компаниям удается воскреснуть лишь со сменой лидера или курса, как это бывало на определенных стадиях развития компаний Microsoft, Apple и Ford Motors.
Для лидеров с «конечным» мышлением компания – это средство доказать собственную значимость (а заодно и получить неплохие деньги для себя). Для лидеров с «бесконечным» мышлением их карьера – средство создания ценности для многих.