Управление проектом III. Стратегия проекта
«Кто хочет напасть на противника, должен сначала определить стратегию» [Цао Цао].
«Когда планы уже определены, орудия войны уже собраны вместе, тогда можно определять способы нападения.
Поэтому об этом говорится после главы о ведении войны» [Чжан Юй].
Стратегия работы с Заказчиком – это первое, что нужно выработать уже в самом начале проекта.
Только когда Стратегия реализации проекта, а также его координации и сотрудничества с Заказчиком определены, РП назначен, а Команда сформирована и ресурсы обеспечены, тогда и можно начинать реализацию проекта.
Поэтому об этом говорится после Главы II о Размышлениях перед началом проекта.
Сунь-цзы сказал:
Правила ведения войны таковы:
Сохранить государство противника в целости лучше, чем сокрушить его.
Сохранить войско противника в целости лучше, чем разгромить его.
Сохранить большой отряд противника в целости лучше, чем разбить его.
Сохранить маленький отряд противника в целости лучше, чем разбить его.
Сохранить группу воинов противника в целости лучше, чем разбить её.
Искусство управления проектами говорит о Правилах игры «ПРОЕКТ» следующее:
• Наилучшее – убедить Заказчика стать партнёром при реализации проекта и разработать такое решение проблемы Заказчика, которое обеспечит его процветание на годы вперёд. Обычно последовательность иная: Команда сначала, на первых этапах проекта, разрабатывает решение, а уже затем рекламирует его Заказчику и он – по своей воле – соглашается стать партнёром.
В противном случае – не конфликтовать с Заказчиком и выполнять работу на проекте при минимуме усилий Команды.
• Наилучшее – позволить руководству Заказчика принять участие в реализации проекта при условии участия на проекте в качестве партнёра.
В противном случае – не допускать его к участию на проекте, позволив только контроль этапов реализации проекта.
• Наилучшее – позволить представителям Заказчика принять активное участие в реализации проекта при условии участия Заказчика на проекте в качестве партнёра.
В противном случае – не допускать их к участию на проекте.
Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего;
лучшее из лучшего – заставить неприятельское войско покориться без сражения.
Добиться от Заказчиков сотни проектов для реализации и все их успешно завершить – это не лучшее для организации.
Лучшее для неё:
(1) убедить каждого Заказчика – к его выгоде – стать партнёром при реализации проекта и
(2) получить возможность Команде разработать и воплотить нетрадиционное – уникальное, патентоспособное – решение проблемы Заказчика, которое обеспечит процветание его бизнеса на многие годы вперёд.
В этом искусство РП и его Команды.
В этом – источник развития организации.
Поэтому наилучший вид военных действий – поразить замыслы противника.
Поэтому наилучший вариант реализации любого проекта – поразить Заказчика возможностями и опытом вашей талантливой Команды разработать и реализовать такое решение проблемы Заказчика, которое обеспечит процветание его бизнеса на многие годы вперёд.
На следующем месте – ударить по его связям с союзниками;
На следующем месте – не дать объединиться пятой колоне проекта внутри организации;
на следующем месте – ударить по его войскам.
На следующем месте – добиться нужных решений и своевременной поддержки проекта на высшем уровне руководства организации.
Наихудший же вид военных действий – напасть на крепости.
Худшее – ввязаться в противоборство с руководством организации.
Правило осады крепостей таково: к осаде следует прибегать только тогда, когда этого нельзя не делать.
По правилам управления проектами добиваться выполнения решений силой руководства вашей организации можно лишь тогда, когда этого нельзя не делать.
Подготовка щитов-укрытий, осадных колесниц, возведение насыпей, заготовка снаряжения требуют не менее трёх месяцев;
Разъяснения требований проекта и переговоры с Заказчиком и руководством организации, формирование Команды и их обучение требуют много времени и сил.
однако полководец, не умея сдержать нетерпение, посылает своих воинов на приступ, как если бы то была толпа муравьёв, и тогда треть командиров и воинов погибают, а крепость взять не удаётся.
Таковы пагубные последствия непродуманного нападения.
РП зачастую не имеет внутренних сил противиться воздействию руководства организации ускорить начало реализации проекта.
И, до завершения работы Команды по разблокировке требований проекта от противоречий и неясностей, РП начинает проект, заставляя Команду работать в условиях отсутствия достоверных требований проекта, даже их базовых пунктов.
При этом успешных результатов по проекту достичь, как правило, не удаётся, а растерять полезных игроков Команды можно легко.
Таковы гибельные последствия скоропалительных и необдуманных решений руководства организации и РП.
Поэтому тот, кто умеет вести войну,
покоряет чужую армию, не сражаясь;
берет чужие крепости, не осаждая их;
сокрушает чужое государство, не применяя долго своё войско.
Он обязательно будет спорить за власть над Поднебесным миром, всё сохраняя в целости.
Поэтому тот, кто умеет управлять проектом, преодолевает сопротивление Заказчика и руководства организации убеждением, привлекает поддержку руководства организации при работе с Заказчиком только в критической ситуации, и достигает успеха на каждом этапе реализации проекта.
Поэтому можно вести войну, не притупляя оружия, и извлекать выгоду из того, что всё сохраняется в целости.
Это и есть правило нападения средствами стратегии.
Люди быстро привыкают к работе в новой системе при работе с Заказчиком и – одновременно – партнёром при реализации проекта.
В дальнейшем они без неё уже не могут, а организация начинает зависеть от работоспособности новой системы и адаптации к ней в каждом конкретном случае.
Поэтому можно, не вступая в противоборство – ни с Заказчиком проекта, ни с руководством организации – иметь хороший результат.
Это и есть стратегия управления проектом.
Правило ведения войны гласит:
если у тебя сил в десять раз больше, чем у противника, окружи его со всех сторон;
если у тебя сил в пять раз больше, нападай на него;
если у тебя сил вдвое больше, раздели его войско на части.
Правило управления проектом при использовании аутсорсинга говорит:
٠ если у РП в Команде есть игроки, которые могут выполнить задачу проекта, он выполняет эту задачу своими силами;
٠ если у РП в Команде нет игроков, которые могут выполнить задачу проекта, но такой сотрудник есть в организации, РП следует добиться того, чтобы включить этого сотрудника в состав Команды и тогда уже выполнить эту задачу своими силами;
٠ если у РП в Команде нет игроков, которые могут выполнить задачу проекта, и таких сотрудников нет в организации, ему следует выполнить эту задачу с помощью аутсорсинга;
Если силы равны, сумей навязать бой неожиданно для противника;
если ты ему немного уступаешь, сумей от него оборониться;
если силы недостаточно для того, чтобы противостоять противнику, умей избегать соприкосновения с ним.
٠ если решение выполнить задачу проекта с помощью аутсорсинга – безальтернативно, изучите разные варианты аутсорсинга – наём консультанта или компании-исполнителя – с точки зрения бюджета и риска выполнения задачи этими исполнителями.
٠ если решение выполнить задачу проекта с помощью аутсорсинга – безальтернативно, а риски чрезмерно высоки, сумейте избежать выполнения этой задачи с помощью соответствующих изменений требований проекта, согласовав изменения с Заказчиком.
Ибо маленький отряд, даже стойко сопротивляющийся, неминуемо будет взят в плен превосходящими силами противника.
Поэтому провал проекта неизбежен, если его шансы на успех выполнения невелики, а риски превышают разумные пределы.
Командующий войском – укрытие на колеснице государства.
Если он со всех сторон защищает своего господина, государство, конечно же, будет сильным.
А если в его защите есть пустоты, государство, несомненно, будет слабым.
Успешный РП для организации – наивысшая ценность.
При успешном РП, обладающим совершенным талантом и разумностью, организация будет благоденствующей и сильной.
При РП, не блистающим талантом и разумностью, организация, несомненно, будет слабой.
Поэтому государь вредит своему войску в трёх случаях:
Проект страдает от руководства организации в трёх случаях:
Когда, не зная, что войско не может наступать, приказывает ему выступить.
В иных же случаях, не зная, что войско не может отступать, он приказывает ему отойти.
То и другое означает, что он связывает войско.
Первый случай:
• Когда руководство организации, не зная, что Команда не может – и не готово – начинать реализацию проекта, приказывает РП делать это.
• Когда руководство, не зная, что Команда не может – и не готово – завершать проект, приказывает РП заканчивать проект.
• Когда руководство, не зная, что Команда может – и готово – начинать реализацию нового проекта, приказывает РП не делать этого.
Это означает, что руководство организации сковывает работу РП и Команды.
Когда он, не разбираясь в военных делах, переносит на войско правила, подобающие управлению государством;
в таком случае военачальники пребывают в растерянности.
«Военные уложения неуместны при царском дворе, порядки на гражданской службе неприменимы на войне. Невозможно управлять войском с помощью ритуала» [Цао Цао].
Второй случай:
Когда руководство организации, не разбираясь в дисциплине Управления Проектами, переносит на РП и Команду правила, традиционно работающие при управлении государственными организациями, а не проектами.
В таком случае все РП, работающие в организации, и их Команды пребывают в растерянности и теряют свою эффективность.
Когда руководство организации при назначении РП опирается не на его профессиональные качества для управления конкретным проектом, а лишь на его формальные должностные обязанности менеджера.
Тогда такой РП зачастую не в состоянии эффективно управлять проектом и игроками Команды, ибо чаще всего участники проекта подчиняются ему чисто административно, а не функционально напрямую начальникам функциональных подразделений организации – что ведёт к хаосу в Команде и организации.
Когда он, не зная, как управлять войсками, вмешивается в дела командования; в таком случае военачальники пребывают в недоумении.
Третий случай:
Когда руководство организации, включая спонсора проекта, вмешивается в дела управления проектом и его Командой через голову РП.
Это ведёт к прямому подрыву авторитета РП, к хаосу в его Команде и, как результат, во всей организации особенно в группе РП.
Если же войско приходит в растерянность и недоумение, удельные правители навлекут на государство беду.
Вот это называется:
приведя в расстройство своё войско, подарить победу врагу.
«Мудрый правитель знает, как использовать подчинённых, и предоставляет им полномочия на пользу царству. На войне нужно действовать в соответствии со складывающейся обстановкой» [Ван Си].
Когда же Команда приходит в растерянность и смятение, с этим непременно приходит беда уже всей организации, в том числе и от пятой колонны проекта.
Это и называется: большой риск провала проекта на радость своим врагам.
Поэтому известно, что существуют пять способов одержать победу:
Имеются пять способов для РП добиться успеха:
Кто знает, когда можно сражаться, а когда нет, тот победит.
(1) Когда РП умеет оценивать соотношение сил и знает, когда есть шансы на успех проекта, а когда их нет.
Кто знает, как малыми силами противостоять большому войску, тот победит.
«На войне всё решает не число, а знание соотношения сил» [Ду Ю].
(2) Когда РП знает, как управлять проектом в благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах проекта, как оценивать риски и шансы на успех.
Когда начальники и подчинённые имеют одинаковые намерения, тогда будет победа.
(3) Когда РП и игроки Команды – единомышленники и имеют одинаковые намерения, тогда их ждёт успех проекта.
Кто бдительно выжидает, когда противник потеряет бдительность, тот победит.
(4) Когда РП бдительно контролирует и управляет ситуацией на проекте и его рисками.
У кого полководец талантлив, а государь не повелевает им, тот победит.
(5) Когда РП успешен и талантлив, когда никто (в том числе, ни Заказчик, ни руководство организацией, включая спонсора проекта) не командует им и не занимается микроменеджментом, в том числе не использует чрезмерный и постоянный контроль над игроками проекта, допуская для них самостоятельность в принятии решений.
Таковы пять путей к достижению победы.
Таковы пять путей к достижению успеха проекта.
Поэтому говорится:
«Знаешь противника и знаешь себя: в ста сражениях ни одной неудачи.
Знаешь себя, а противника не знаешь: то победа, то поражение.
Не знаешь ни себя, ни противника: каждая битва – поражение».
Поэтому говорится:
Если РП знает достоинства и недостатки, свои собственные, своей Команды, руководства организации и Заказчика: тогда его ждёт стабильный успех в его проектах – без провалов.
Если РП знает достоинства и недостатки: свои, своей Команды и своего руководства, – и не имеет представления о достоинствах и недостатках Заказчика – то успехи в его проектах не будут стабильными, а будут сменяться поражениями.
Если РП не знает достоинства и недостатки, ни себя, ни своей Команды, ни руководства организации и Заказчика, каждый его проект будет провальным.