Управление проектом I. Восприятие проекта и его рейтинг
«То, что именуется здесь расчётами, имеет отношение к назначению военачальников, оценке силы противника, изучению свойств местности, знанию боеспособности войск и предвидению путей их движения. Расчёты делаются в родовом храме государя (где в древности объявляли о начале военного похода)» [Цао Цао].
То, что именуется здесь как Восприятие проекта и его рейтинг, оценивает:
(1) реализуемость требований Заказчика в условиях рисков реализации проекта,
(2) назначение руководителя проекта (РП),
(3) возможность обеспечения проекта
(а) квалифицированной Командой,
(6) адекватным планом работы по проекту, а также
(в) достаточным бюджетом и
(г) другими необходимыми ресурсами.
Все перечисленные факторы влияют на восприятие проекта и его рейтинг. Базовые положения, установленные в Уставе проекта, являются основным законом или конституцией проекта и должны быть утверждены спонсором проекта и согласованы с руководителем проекта, командой и другими участниками проекта.
Сунь-цзы сказал:
Война – великое дело государства.
В то, что составляет основу жизни и смерти, путь существования и гибели, нельзя не вникать со всем тщанием.
«Война – опаснейшее дело, и нельзя начинать неё необдуманно» [Ли Цюань]
«Путь здесь – это способ взвешивания сил и достижения победы» [Цзя Линь]
Работа по проекту является важнейшим и рискованным делом для любой организации. Успех или провал проекта зависит от многих факторов, поэтому необдуманное начало проекта без предварительного анализа всех доступных данных недопустимо для организации.
Проект – это основа существования, развития, процветания и в то же время потенциальной погибели организации. Это понимание должно быть присуще каждому участнику проекта и сотруднику организации.
Посему суди о военном искусстве исходя из пяти обстоятельств, определяй соотношение сил посредством расчётов, чтобы уяснить обстановку.
Потому судите об искусстве Управления Проектами, исходя из пяти его взаимозависимых элементов.
Счастливое сочетание именно этих пяти компонентов является необходимым и (!) достаточным условием успеха проекта.
Определяйте соотношение сил посредством расчётов, чтобы уяснить обстановку.
Сравнивая и оценивая их, вы определите для себя условия успеха.
Пять обстоятельств суть следующие:
во-первых – Путь,
во-вторых – Небо,
в-третьих – Земля,
в-четвёртых – Полководец,
в-пятых – Правила.
Перечислим эти пять элементов:
(1) Гармония и единство помыслов руководства организации и игроков Команды;
(2) Сами игроки Команды как капитал организации;
(3) Их Знания и Опыт;
(4) Руководитель проекта (РП) и
(5) Устав проекта и Правила игры Команды.
Путь – это когда добиваются такого положения, при котором народ полностью разделяет намерения правителя и готов умереть с ним заодно и жить с ним заодно;
[это] когда люди живут без обмана.
«Путём здесь именуется ведение людей посредством наставлений и приказов» [Цао Цаo].
«…надо пользоваться искусством властвования так, чтобы верхи и низы имели единые помыслы и симпатии, одно понятие о пользе и вреде.
Тогда сердца людей возвратятся к совершенству добродетели, силы людские найдут применение, и ни в ком не будет корысти» [Господин Мэн].
«Путь – это когда правитель завоёвывает сердца людей своей добродетелью. Тогда он может побудить людей сражаться за него не на жизнь, а на смерть» [Ван Си].
Гармония и единство помыслов – это:
• Когда помыслы и симпатии Команды созвучны с помыслами и симпатиями руководства организации.
• Когда у Команды и руководства есть общее, без обмана, видение проекта и своих личных перспектив.
• Когда, начав проект, все работают с уверенностью в успехе, вплоть до его завершения.
• Когда Команда без колебаний следует указаниям РП.
Если общими усилиями в организации вы сможете найти гармонию с Командой и руководством, вас ждёт успех проекта.
Не сможете – ваш провал неизбежен.
Команда – это единый организм со своей генетикой и спецификой совокупного знания, опыта и помыслов при работе на проектах, нацеленный на успех своей работы.
Небо – это свет и мрак, холод и жар; таков порядок времени.
[В войне побеждают благодаря тому, следуют ли этому или противодействуют.]
Знание – это:
(1) Совокупность
(а) Познаний законов природы, общества, организации и
(б) Своих навыков, в том числе в командной работе;
(2) Анализ технических решений прошлого, настоящего и будущего, включая успешно и безуспешно применённых в прошлых проектах, и перспективы их использования – в будущих;
(3) Сомнения и уверенность в выборе стратегического решения проблемы Заказчика через мозговой штурм Командой возможных технических решений, их финансовой целесообразности для организации в сочетании с анализом рисков их реализации;
(4) Мудрость поэтапного планирования проекта и мастерское разруливание узких мест сообразно обстоятельствам и в реальном масштабе времени.
Земля – это места высокие и низкие, расстояния далёкие или близкие, местность пересечённая или плоская, проходы широкие или узкие, позиции гибельные или спасительные.
Опыт – накапливается долго, состоит в ошибках и удачах, их анализе, и постигается в процессе реализации многих проектов, больших и малых, простых и сложных, рискованных и обречённых на провал, и может быть как положительным, так и отрицательным.
В любом случае, этот опыт полезен для вашего осмысления, дальнейшего развития и совершенствования.
Это – источник вашей силы.
Полководец – это
мудрость,
доверие,
человечность,
отвага,
строгость.
Руководитель Проекта (РП) обладает пятью качествами, гармонично связанными воедино и находящимися друг с другом в равновесии. Нельзя, чтобы полностью отсутствовало хотя бы одно из них: это мудрость, доверие, человечность, мужество и строгость.
Следуя комментариям Ду My и других комментаторов трактата, поясним:
Мудрость – умение управлять проектом в любой обстановке и предвидеть события, основываясь на знании Закона постоянства перемен и его следствий.
«Мудрый предвидит события и не ведает смущения, и досконально постигает перемены в обстановке» [Ван Си].
Доверие – способ руководить проектом, когда наказания и награды РП не вызывают сомнений в Команде.
«Излишняя доверчивость – это глупость» [Цзя Линь].
Человечность – бережное отношение к игрокам проекта.
«Отдавать чрезмерную дань человечности – значит проявлять слабость» [Цзя Линь].
Мужество – не безрассудная храбрость, а умение воспользоваться обстоятельствами, чтобы принять верное решение и добиться успеха.
Строгость – неукоснительное исполнение своих приказов и наказаний.
«Чрезмерно строгие приказы – жестокость» [Цзя Линь].
Все эти качества должны быть гармонично связаны и находиться в равновесии.
Правила – это воинский строй, командование и распоряжение ресурсами.
Устав проекта – это установленные организацией цели проекта, его оргструктура, правила и дисциплина их соблюдения участниками проекта в части:
(1) планирования проекта,
(2) его реализации,
(3) управления им,
(4) контроля за рисками, и
(5) своевременного обеспечения ресурсами.
Каждый полководец должен досконально разбираться в этих пяти обстоятельствах военных действий.
Тот, кто их понимает, одержит победу, а кто не понимает – победы не добьётся.
Нет РП, который бы не знал об этих составных элементах проекта, но успеха добивается только тот, кто усвоил все эти пять элементов, – все без исключения, – и кто проникает в суть адаптации к изменениям даже в безвыходных ситуациях.
Тот же, кто их не усвоил, не сможет добиться стабильного успеха на проекте.
Вот почему нужно определять соотношение сил посредством расчётов, чтобы понять обстановку.
А вникать нужно в следующее:
Вот почему перспективы успеха проекта зависят от состояния семи последующих факторов вашей работы: таким путём выясняют положение дел на проекте и в организации в целом.
Перечислим их, сформулировав, как и у Сунь-Цзы, в виде семи вопросов:
Кто из государей владеет Путём?
Кто из полководцев искуснее?
Кто умеет извлекать преимущества из свойств Неба и Земли?
У кого лучше выполняются правила и приказы?
У кого войско сильнее?
У кого офицеры и воины лучше обучены?
Кто справедливее применяет награды и наказания?
(1) Кто из руководства организации обладает информацией о Заказчике проекта, стратегии и развитии Заказчика и организации, и конкретных требований к проекту?
(2) Кто из РП организации наиболее квалифицирован для управления проектами вообще и конкретно данным проектом?
(3) Кто из РП имеет адекватный проекту уровень знания и опыта?
(4) У кого из РП Команда следует установленным правилам выполнения проекта?
(5) Команда кого из РП была более организованна и квалифицирована?
(6) Команда кого из РП была лучше обучена и подготовлена начать проект?
(7) Кто из РП правильно поощряет и наказывает игроков Команды?
Исходя из этого, мы можем определить, кто одержит победу, и кто потерпит поражение.
Исходя из этого, вы сможете определить шансы успешного выполнения проекта и даже его безусловного провала.
Полководец, который будет действовать на основании этих расчётов, непременно добьётся победы;
такого следует оставить на службе.
А полководец, который будет действовать, не принимая во внимание этих расчётов, непременно потерпит поражение;
такого нельзя держать на службе.
Успешный РП, действуя на основании знания состояния этих факторов и базируясь на своём опыте работы, непременно добьётся успеха на проекте.
Вот с таким РП организации стоит работать и в дальнейшем.
Если же РП станет действовать на основании этих положений, не усвоив их в своей практической работе, его проект непременно закончится крахом, а организации следует от него своевременно избавиться.
Если РП в своей работе руководствуется этими положениями и может применить их с учётом стратегии развития организации, он сможет разработать такой путь реализации проекта, который будет полезен и для других проектов организации.
Строй расчёты так, чтобы извлечь имеющуюся выгоду.
Тогда можно пользоваться себе во благо потенциалом обстановки и так управляться с внешними обстоятельствами.
Потенциал обстановки – это то, что позволяет держать под контролем соотношение сил сообразно с доступной выгодой.
«В этой фразе Сунь Цзы впервые встречается одно из ключевых понятий китайской стратегии – «потенциал», «сила обстоятельств», «стратегическое преимущество», в переводе Н. И. Конрада – «мощь». Понятие это чудесным образом совмещает в себе и контроль над ситуацией, и смену тактики в соответствии с обстоятельствами, и способность «справляться со всем внешним» [Малявин В. В.].
Стройте расчёты так, чтобы извлечь имеющуюся выгоду при стратегическом преимуществе и потенциале Команды и РП.
Стратегическое преимущество – это умение применять тактику творчески в соответствии с изменяющимися обстоятельствами, сообразуясь со стратегией развития организации и планируемой ею выгодой.
Стратегическое преимущество – это и методы, которые позволят вам держать под контролем объективное состояние «здоровья» проекта в терминах «План-Бюджет-Затраты-Сроки», при всей совокупности обстоятельств его реализации.
Эти методы объективно устанавливают ход выполнения проекта, его шансы на успех, а также адекватные действия Команды в нестандартных обстоятельствах, о чём невозможно планировать заранее.
[ЛВСГ: Одной из таких систем, много лет используемых для объективной оценки хода выполнения проекта, является Система Управления Заработанной Стоимостью или Earned Value Management System.]
Война – это путь обмана.
«Военные действия не имеют постоянной формы, Путь войны – это обман и хитрость» [Цао Цао].
«Без обмана невозможно обеспечить себе господство на войне, а без стратегии нельзя победить» [Мэй Яочэнь].
«Обман – это способ одержать победу над противником. Доверие – это способ руководить своим войском» [Ван Си].
«Хотя применение войска коренится в человечности и справедливости, победа достигается непременно с помощью обмана» [Чжан Юй].
Реализация проекта – это сложный, извилистый путь с явным отходом от начального плана «по прямой» и о котором для достижения успеха РП не стоит раскрывать все карты Заказчику.
В реальности целесообразно разработать два плана выполнения проекта: один, более детальный, – для себя и своей Команды, и отдельно – для Заказчика, с ключевыми результатами выполнения проекта, идентичными для обоих.
Конечно, мы не сомневаемся, что открытость с Заказчиком важна для установления партнёрских с ним отношений и для совместной разработки требований проекта.
Но всему есть своя мера.
Так, совершенно неправильно показывать Заказчику результаты незавершённого ещё проекта или его этапа, если противное с ним не оговорено.
Это может привести лишь к тому, что Заказчик ввергнет Команду в хаос «вопросов и ответов» на тему «А почему не так? А можете ли вы сделать…?» и приведёт к невыполнению сроков проекта и увеличению его стоимости.
Поэтому:
Если способен на что-то, показывай противнику, будто неспособен.
Если готов действовать, показывай, будто действовать не готов.
Если находишься вблизи, показывай, будто ты далеко.
Если ты далеко, показывай, будто ты близко.
«Маскировка истинного положения является условием победы» [Ду My].
Поэтому:
• Не показывайте Заказчику всё своё знание; открывайте его только в области, имеющей прямое отношение к требованиям Заказчика.
Ведь все смежные области вашего знания могут помочь Команде ошеломить Заказчика новизной решения проблемы, увлечь его этим решением и, как результат, увеличить бюджет и доходность проекта.
Знакомить с этим решением нужно только после его готовности по результатам мозгового штурма требований проекта Командой.
• Заказчик не должен знать обо всех инструментах, которыми пользуется Команда. Ведь и фокусник не открывает свои секреты публике, разве что в случае необходимости и за не очень малые деньги.
• Если Команда близка к завершению проекта или его этапа, не трубите ему об этом, иначе риск увеличения незапланированного объёма работы возрастёт.
• Если Команда не успевает к сроку, подождите сообщать и об этом Заказчику: Команда может найти нестандартное решение и уложиться-таки в установленные сроки. А пока займите Заказчика чем-нибудь более увлекательным.
Заманивай его выгодой и покоряй его, сея в его стане раздоры.
• Разберитесь с реальной стратегией развития компании Заказчика и предложите оригинальное патентоспособное техническое решение его проблемы, которое даст Заказчику практический шанс резкого развития его бизнеса на многие годы вперёд. Увлеките его этим решением, сделайте партнёром и, как результат, увеличьте бюджет и доходность проекта; этим Команда и РП повысят свою ценность в организации.
• Если Команда сможет получить феноменальные результаты в области, смежной проекту (но не на самом проекте!), пусть покажет их Заказчику в ярком рекламном виде. Это неизбежно заставит его задуматься о будущем своего бизнеса через 10–15 лет, захватит перспективой – после этого берите его всего. Да, это – путь риска, и он потребует талантливой Команды и успешного РП, а также ресурсов и постоянной поддержки их со стороны организации. Проект нужно тщательно готовить и риски станут оправданными, а выгода от него – очевидной.
А если у него всего в достатке, будь начеку.
Если он силен, уклоняйся от него.
• Если у Заказчика всё в полном порядке, и он самостоятельно нашёл решение своих проблем, альтернативное вашему, – будьте готовы остановить проект, но с выгодой, пусть даже небольшой, для организации.
Если в нём нет покоя, приведи его в неистовство.
«Дождись, когда в стане неприятеля будет разброд» [Цао Цао].
«Если вражеский командующий упрям и норовист, можно возбудить в нём ярость – тогда он потеряет разум, даст волю гневу и забудет о своих изначальных планах» [Ду Му].
• Если Заказчик считает, что он «прекрасно знает» ту проблему, для решения которой он обращается к вашей организации, Команда должна будет сделать следующее:
(1) досконально изучить формальные требования к проекту,
(2) запросить у Заказчика разъяснений по всем неясностям, противоречиям и приоритетам этих требований и, в конечном счёте,
(3) довести его до полного осознания того, что Команда лучше Заказчика знает требования проекта и, тем более, как решить его проблемы.
• Команда не начинает выполнение проекта без полного и ясного понимания всех требований проекта и их формального согласования Заказчиком и организацией.
• РП должен настоять на этом несмотря на то, что тем самым он может вызвать неадекватную реакцию у Заказчика, даже ярость, при осознании им трёх факторов, что:
(1) именно Команда владеет ясным видением перспектив развития бизнеса Заказчика,
(2) только Команда знает пути, КАК решить его проблемы и
(3) любое изменение требований проекта Заказчиком приведёт к изменению бюджета и календарного плана работы.
Покажи себя робким, чтобы разжечь в нём гордыню.
• При первых контактах с Заказчиком будьте скромны и робки – вызовите в нём самомнение, что поможет РП и Команде в дальнейшем проявить себя и захватить инициативу в реализации проекта.
Если он свеж, утоми его.
• Если Заказчик активен и свеж, утоми его уточнениями и согласованием требований проекта – вскоре он убедится в том, что Команда лучше его понимает цели и задачи проекта и, вообще, стратегию развития бизнеса Заказчика, чем он сам.
Если его войско сплочённо, посей в нем раздор.
«Если неприятельский полководец скуп, будь щедр. Если он строг, будь мягок. Тогда между командованием и подчинёнными в войске противника возникнет разлад, и им можно воспользоваться» [Чэнь Хао].
• Если коллектив Заказчика сплочён, посейте в нём разлад своими предложениями по проекту, перспективными для Заказчика.
Они могут быть и реальными (конечно, лучше такими), и эфемерными. И ждите, когда Заказчик от своего внутреннего единства в компании придёт к раздору, разбираясь в них, и созреет до полной готовности капитулировать перед Командой.
Согласитесь, дальше вам будет проще.
Нападай на него, когда он не готов.
Выступай, когда он {не} ждёт.
«Заставить трудиться утомившегося неприятеля – большое достижение» [Ли Цюань].
• Команда своими предложениями по проекту может посеять смуту в стане Заказчика, ибо с каждым из них ему нужно будет разобраться и иметь своё коллективное мнение, а это потребует время. Это – достойная задача для Команды.
• А уж заставить Заказчика трудиться над предложениями Команды и её неожиданными вопросами – большое достижение. Так успешный РП и его замечательная Команда становятся хозяевами положения.
• Но делать это нужно, проявляя уважение к Заказчику, его достижениям и перспективам.
Так знаток войны одерживает победу; однако наперёд преподать ничего нельзя.
«Преподать – все равно, что обнародовать. Войско не имеет постоянного потенциала подобно тому, как вода не имеет постоянной формы. О переменах, вызванных действиями неприятеля, нельзя высказаться наперёд. Поэтому постигай неприятеля в своём сердце, всматривайся в импульсы действий перед своими глазами» [Цао Цао].
Всё это может обеспечить успех на проекте; однако гарантировать его на ١٠٠٪ невозможно, даже теоретически, как и в любом виде искусства.
Возможный успех – ещё не успех, ибо впереди Команду ждёт жестокая и, надеемся, красивая борьба. Поэтому РП не должен бахвалиться раньше срока. Это, в случае провала проекта, может серьёзно подорвать его авторитет в Команде и организации.
Внутренняя сущность искусства РП: держать стратегию проекта в тайне от Заказчика и пятой колонны проекта.
РП не делает видимых приготовлений, действуя неожиданно. Он готовит свой удар и, нанеся его, непременно побеждает.
Тот, кто ещё в своём родовом храме выстраивает победоносный план действий, расчёты делает тщательные.
А тот, кто до войны не имеет хорошего плана действий, не делает тщательных расчётов.
Кто выстраивает тщательные расчёты, тот и побеждает, а тот, у кого расчёты небрежные, терпит поражение; тем более же тот, кто вообще расчётов не делает.
Поэтому в зависимости от того, как готовятся к войне, получается либо победа, либо поражение.
Поэтому от умения РП просчитать свои шансы на успех на проекте зависит, сможет ли он обеспечить этот успех.
Кто из РП, ещё до начала реализации проекта, обдумывает и тщательно планирует действия своей Команды по проекту, у того много шансов на успех.
Кто, напротив, до начала выполнения проекта даже не готовит план работы по нему, а если и готовит, то небрежно и не тщательно, – у того шансов на успех мало.
У кого шансов много – того ждёт успех.
У кого шансов мало – того ждёт провал.
Тот же РП, у кого шансов вовсе нет, будет просто уволен.