У меня уходит полтора часа на то, чтобы ввести их в курс дела. Мы сидим в конференц-зале, куда мы перебрались, потому что там есть доска. На этой доске я нарисовал диаграмму цели и только что закончил записывать определения трех показателей.
Все молчат. Наконец Лу спрашивает:
– Откуда вообще ты взял эти определения?
– Мой бывший преподаватель физики дал их мне.
– Кто? – переспрашивает Боб.
– Твой бывший преподаватель физики? – повторяет Лу.
– Да, ну и что? – с вызовом отвечаю я.
– И как его зовут? – интересуется Боб.
– Или как ее зовут? – вставляет Стейси.
– Его зовут Иона. Он из Израиля.
Боб говорит:
– Странно, почему в определении протока он использует «продажи». Мы занимаемся производством. Мы не занимаемся продажами, это забота отдела маркетинга.
Я пожимаю плечами. Я задавал этот же вопрос Ионе по телефону. Он сказал, что определения сформулированы очень точно, но я не знаю, что ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. И тут я понимаю, чего мне не следовало бы выпускать из виду.
– Подойди сюда, – говорю я ему.
Он походит к окну. Я кладу руку ему на плечо, показываю через окно и говорю;
– Это что?
– Склады.
– Чего?
– Готовой продукции.
– Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?
– Так-так, – осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. – То есть, чтобы делать деньги, мы должны это все продавать.
Лу все еще смотрит на доску.
– Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово деньги, – говорит он. – Проток – это деньги, которые приходят. Товарно-материальные ценности – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проток. Один показатель для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.
– Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что товарно-материальные ценности – это деньги, – замечает Стейси. – Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.
– Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.
– И что это?
– Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Он сказал, что тогда можно избавиться от путаницы, что относится к вложениям, а что к затратам, – поясняю я.
Стейси с минуту думает над этим. Мы все заняты тем же. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:
– Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть товарно-материальных ценностей потому, что мы его на самом деле не продаем. Мы, в некотором смысле, «покупаем» время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь идет не об оказании услуг.
– Подожди-ка, – перебивает Боб. – А теперь посмотрите, если мы продаем продукцию, разве мы не продаем время, вложенное в эту продукцию?
– Ладно, а что насчет простоев? – задаю вопрос я.
Тут в разговор вступает Лу:
– Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, вне зависимости от того, было ли оно затрачено непосредственно на производство или участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев или рабочее время, или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы должны его учитывать в любом случае. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.
Боб выдыхает всей грудью:
– Игры? Мы на производстве – честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.
– Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, – хмыкает Лу.
– Или превращая рабочее время в новые горы товарно-материальных ценностей, – подхватывает Стейси.
Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул путаницу между вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего делать не следует? Тут я слышу Стейси:
– А как мы будем знать ценность готового продукта?
– Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, – отвечает Лу. – А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта – и цена, которую мы устанавливаем на него, – должна быть выше, чем совокупность вложений в товарно-материальные ценности и общей суммы операционных затрат на единицу продаваемой продукции.
По выражению лица Боба я понимаю, что он настроен весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.
– Послушай, старик, ну это же просто нереально, – ворчливо замечает он.
– Почему? – интересуется Лу.
– Да потому, что это никогда не будет работать! – запальчиво отвечает Боб. – Ну, как ты сможешь учесть абсолютно все во всей громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?
– Ладно, – говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. – Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.
– Инструменты, оборудование, – начинает перечислять Боб, загибая пальцы, – это здание, да весь завод!
– Это все здесь, – возражает ему Лу.
– Где здесь? – спрашивает Боб.
Лу поворачивается к нему.
– Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация – это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, – это товарно-материальные ценности.
– Товарно-материальные ценности? Я думал, товарно-материальные ценности – это готовая продукция, детали и так далее, – говорит Боб. – Ну, все то, что мы собираемся продать.
Лу улыбается:
– Боб, весь завод – это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.
И может быть даже раньше, чем нам бы этого хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:
– Получается, что вложения – это то же самое, что товарно-материальные ценности.
– А что насчет смазки для оборудования? – интересуется Боб.
– Это операционные затраты, – отвечаю я. – Мы не собираемся продавать смазку клиенту.
– Ну а брак? – продолжает Боб.
– Тоже операционные затраты.
– Да? А как тогда та часть брака, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?
– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это товарно-материальные ценности.
– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.
Мы с Лу одновременно киваем.
Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания, – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.
Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, что-то, что поможет нам перевести товарно-материальные ценности в проток, тогда знания являются операционными затратами. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это товарно-материальные ценности. Но если знания имеют отношение к продукту, который ЮниКо будет создавать сама, то так же, как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого амортизируется по прошествии времени. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к товарно-материальным ценностям; амортизация – к операционным затратам.
– А у меня есть для вас что-то, что никуда не подходит, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.
– Что?
– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, что водит лимузин Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.
– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.
– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести товарно-материальные ценности в проток, – заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. – Спорю, его шофер даже не знает о существовании товарно-материальных ценностей и протока.
– Точно так же, как, к сожалению, ни одна из наших секретарей, – замечает Стейси.
– Не обязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту для того, чтобы перевести товарно-материальные ценности в проток, – объясняю им я. – Боб, ты способствуешь переводу товарно-материальных ценностей в проток каждый день, однако для рабочих в цехах это, скорее всего, выглядит так, как будто все, чем ты занимаешься, – это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.
– Это уж точно, признательности ни от кого не дождешься, – надувает губы Боб. – Но ты так мне и не сказал, каким образом все-таки шофер Грэнби подходит под эти показатели.
– Ну, может быть, благодаря шоферу, у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать или заниматься клиентами, или еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, – высказываю я свое предположение.
– Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? – невинным голосом спрашивает Стейси.
– Между прочим, это не так-то уж и смешно, как ты думаешь, – замечаю я. – Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.
– Грэнби приезжает сюда? – переспрашивает Боб.
– И если приедет Грэнби, то уж, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, – говорит Стейси.
– Этого нам только и не хватало, – ворчит Лу.
Стейси поворачивается к Бобу:
– Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.
– Мы и так прилично выглядим, – вмешивается Лу. – Показатели эффективности довольно неплохие; Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.
Я перебиваю их:
– Черт возьми, мне нет никакого дела до Грэнби и его видео. Я вообще не думаю, что это видео будут когда-нибудь здесь снимать, да и не в этом сейчас дело. Дело в том, что все кругом, включая и меня до сегодняшнего дня, считают, что эти роботы – это серьезное улучшение производительности. А мы только что выяснили, что, если исходить из цели, производительными они не являются. По сути дела, если посмотреть, каким образом мы их используем, они оказываются контр-производительными.
В комнате воцаряется полная тишина.
Наконец Стейси набирается мужества и говорит:
– Значит, мы должны найти какой-то способ сделать их производительными с точки зрения цели.
– Мы должны сделать нечто большее, – говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стейси. – Я уже сказал Лу и думаю, что вам тоже нужно знать. Сейчас или позже, вы все равно об этом узнаете.
– Узнаем о чем? – спрашивает Боб.
– Пич поставил нам ультиматум: у нас есть три месяца, чтобы вытащить завод, или нас закроют, – объявляю я.
Они оба на какое-то время теряют дар речи, а потом засыпают меня вопросами. В течение нескольких минут я рассказываю им, что знаю, не упоминая о судьбе подразделения. Я не хочу, чтобы они впали в панику.
Под конец я говорю:
– Я знаю, что у нас не очень много времени. У нас его почти нет. Но до тех пор, пока они меня отсюда не вышвырнут, я сдаваться не собираюсь. Что вы решите для себя – это ваше дело. Если хотите уходить, я вам советую, делайте это сейчас, потому что в течение трех следующих месяцев мне потребуется от вас все, что вы можете дать. Если мы заставим этот завод показать хоть небольшой прогресс, я пойду к Пичу и сделаю все от меня зависящее, чтобы он дал нам больше времени.
– Ты действительно думаешь, это возможно сделать? – спрашивает меня Лу.
– Я скажу честно: я не знаю, – отвечаю я. – Но, по крайней мере, сейчас мы знаем хоть что-то из того, что мы делаем не так.
– Хорошо, а что мы можем делать по-другому? – спрашивает Боб.
– Почему бы нам не перестать проталкивать материал через роботов и не попробовать сократить уровень товарно-материальных ценностей? – предлагает Стейси.
– Послушай, я двумя руками за сокращение уровня товарно-материальных ценностей, но если мы не будем производить, наши показатели эффективности полетят вниз, и мы опять окажемся там, откуда начинали, – предупреждает Боб.
– Пич не даст нам другого шанса, если все, что мы ему представим, – это снижение показателей эффективности, – поддерживает Боба Лу. – Пич хочет видеть повышение, а не снижение эффективности.
Я запускаю пальцы себе в волосы.
Тут Стейси говорит:
– Может, тебе еще раз позвонить этому парню, Ионе? Складывается впечатление, что он здорово в этом разбирается.
– Точно. По крайней мере, мы бы узнали, что он скажет, – поддерживает ее Лу.
– Да я разговаривал с ним этой ночью. Он же тогда и дал мне все это, – машу я рукой в сторону определений на доске. – Он должен мне позвонить.
Я смотрю на выражение их лиц.