Аналитический Конструктор. Методы решения конфликтных ситуаций в общественно-политической сфере. 2-издание - читать онлайн

Раздел 1. Что происходит?

Динамическая модель ситуации

Результат:

Динамическая модель ситуации, которая позволяет нам не только выделить ключевых участников, но и факторы, влияющие на их активность/пассивность

Метод:

Когнитивное моделирование (инструмент – когнитивная карта)

Когнитивное картирование является традиционным методом макроструктурного анализа, который направлен на выявление причинно-следственных связей между факторами. Как правило, он используется для изучения слабоструктурированных систем, обладающих большим количеством факторов, влияющих (или способных влиять) на их характер и динамику.

Добавим, что подобного рода системы характеризуются[4]:

– многоаспектностью происходящих в них процессов (экономических, социальных и т. п.) и их взаимосвязанностью; в силу этого невозможно вычленение и детальное исследование отдельных явлений – все происходящие в них явления должны рассматриваться в совокупности;

– отсутствием достаточной количественной информации о динамике процессов, что вынуждает переходить к качественному анализу таких процессов;

– изменчивостью характера процессов во времени и т. д.

Все это как нельзя лучше подходит для понимания конкретных конфликтных/проблемных ситуаций, возникающих в общественно-политической сфере, для которых характерны все перечисленные выше пункты.

В упрощенном виде алгоритм составления когнитивной модели включает в себя следующие шаги:

1. Выделение списка значимых факторов;

2. Построение матрицы взаимовлияний;

3. Определение начальных тенденций изменения факторов.

Более детализированный процесс построения когнитивной модели проблемной ситуации включает в себя выполнение следующих этапов[5]. Однако отметим, что в нашем анализе мы будем опираться на оба этих подхода.

А) выделение факторов, характеризующих проблемную ситуацию:

1) выделение базисных (основных) факторов, описывающих суть проблемы, и выделение в совокупности базисных факторов целевых факторов;

2) определение факторов, влияющих на целевые факторы;

3) определение факторов-индикаторов, отражающих и объясняющих развитие процессов в проблемной ситуации и их влияние.

Б) кластеризация. Группировка факторов по блокам – в один блок объединяются факторы, характеризующие данную сферу проблемы и определяющие процессы в этой сфере:

1) выделение в блоке группы интегральных показателей (факторов), по изменению которых можно судить об общих тенденциях в данной сфере;

2) выделение в блоке показателей (факторов), характеризующих тенденции и процессы в данной сфере более детально.

В) определение связей между факторами:

1) определение связей и взаимосвязей между блоками факторов – это позволяет определить основные направления влияния факторов разных блоков друг на друга;

2) определение непосредственных связей факторов внутри блока;

3) определение связей между факторами различных блоков.

Г) проверка адекватности модели, то есть сопоставление полученных результатов с характеристиками системы, которые при тех же исходных условиях были в прошлом. Если результаты сравнения неудовлетворительны, то модель корректируется.

Теперь рассмотрим эти этапы на примере конкретной ситуации.

Предположим, в некоем Н-ске возник конфликт между главой города и председателем думы. Причем данный конфликт вышел в публичную плоскость – о нем пишут местные (и не только) СМИ, его обсуждают депутаты и т. п.

Причина конфликта состоит в том, что председатель думы требует выделения дополнительных средств для депутатов, которые необходимо потратить в конкретных округах для решения проблем избирателей, оценивает работу сотрудников администрации города как неквалифицированных и т. д. Глава города, в свою оч ередь, не согласен с этими требованиями. Следствием этих разногласий стал сбой бюджетного процесса, реализация внутригородских программ, невхождение в областные целевые программы.

Добавим сюда ряд справочных данных:

1. Глава города в свое время был избран при поддержке председателя думы. Не обладает собственными финансовыми ресурсами.

2. Председатель думы имеет влияние на большинство депутатов думы (как на фракцию «Единой России», поскольку является секретарем местного отделения «ЕР», так и на избравшихся самовыдвижением). Обладает собственными финансовыми ресурсами – предприниматель (местный бизнес).

3. В городе есть муниципальная газета, но фактически отсутствуют независимые общественные активисты.

4. В городе отсутствуют крупные предприятия. Муниципалитет не находится в зоне влияния какой-либо ФПГ. Численность населения – до 40 тысяч человек.

В самом первом приближении схема этого конфликта может выглядеть следующим образом (см. схему 1):

Есть два основных участника, которые «воюют» между собой. Мотивация понятна (деньги и власть[6]). Цели условно могут быть сформулированы следующим образом: председатель – получение всей полноты власти в муниципалитете (в т. ч. над распределением финансовых ресурсов), глава – сохранение власти.

Однако на этом возможности версии 1 исчерпываются, поскольку на основе этой схемы мы можем только строить безосновательные гипотезы. Понять (и тем более обосновать), как будет развиваться ситуация, кто и как может на нее повлиять, уже не представляется возможным.

Когнитивный подход обладает существенно большим потенциалом для анализа, позволяя нам выделить как основных участников, описывающих суть проблемы, так совокупности факторов, влияющих на них. При этом нам не требуется дополнительная информация (что немаловажно в условиях оперативной оценки).

Основываясь на этом подходе, мы можем получить уже несколько иную картину (см. схему 2).

Как можно увидеть, у нас существенно увеличилось количество элементов. Причем их появление обусловлено исходной информацией и спецификой общественно-политической сферы.

Мы всего лишь попробовали задать себе следующие вопросы:

Кого подобная ситуация может коснуться в силу должностных обязанностей? Какими властными полномочиями обладают эти субъекты? На кого еще, кроме непосредственных подчиненных, может распространяться это влияние? Ответы на эти вопросы позволяют выделить как внутренние (внутригородские) элементы, так и внешние.

В частности, глава города осуществляет свои полномочия с помощью аппарата администрации. Местные СМИ являются каналом распространения проблемы в публичной плоскости. А поскольку в нашем кейсе местное СМИ является муниципальным, а, следовательно, живущим на бюджетные средства, то в определенной степени оно будет контролироваться главой, являющимся исполнителем бюджета. Поскольку председатель думы взаимодействует (а в нашей ситуации – по сути контролирует) с депутатами гордумы, можно предположить, что они будут вовлечены в конфликт. При этом не стоит забывать, что депутаты могут повлиять на решение об отзыве главы.

В связи с тем, что депутаты, как правило, представляют интересы местного бизнеса (при поддержке которого они избирались и на помощь которого рассчитывают при решении проблем в своем округе), то мы получаем еще один элемент модели. Сюда же можно отнести и местное отделение «Единой России», которое (с формальной точки зрения) заинтересовано в стабильной работе муниципалитета и поддержании своей репутации.

Что касается внешних факторов, то в данном примере их можно выделить два. С одной стороны – губернатор (субъект региональной власти), заинтересованный в устойчивой работе местной власти и низком уровне социальной напряженности. С другой – депутат регионального парламента, в чей одномандатный округ входит данный муниципалитет (несколько реже здесь можно рассматривать депутата-списочника). Как правило, такой депутат обладает связями и с местным бизнесом, и с муниципальными депутатами, а также главой и председателем, а потому имеет потенциальную возможность для влияния на ситуацию. Именно такая логика позволила нам внести в схему 2 все отраженные на ней элементы.

Следующий этап когнитивного картирования предполагает построение матрицы взаимовлияний. Применительно к нашей ситуации мы смогли получить следующую модель (см. схему 3), при этом опять же опираясь только на исходные данные и логику активности субъектов общественно-политической сферы и не привлекая какой-либо дополнительной информации.

Логично предположить, что глава города по умолчанию будет влиять как на аппарат своей администрации, так и на муниципальную газету. В свою очередь, аппарат (который готовит в том числе и документы для гордумы) в определенной степени будет влиять на местных депутатов. Также публикации в местной газете могут сказываться на активности народных избранников. Аналогичным видится влияние на местный бизнес. Мы пока не говорим о характере этого влияния – для нас важно зафиксировать его возможность.

Что касается факторов, которые будут влиять на главу, то в приоритете здесь губернатор (представитель государственной власти субъекта, от которого зависит экономическая (дотации, субсидии, проекты на территории муниципалитета) и политическая (влияние на кадровые вопросы, поддержка политических сил) составляющие жизни города. Помимо этого, можно допустить здесь определенное воздействие на главу депутатов областного уровня, избравшихся от округа, в который входит данный муниципалитет.

Аналогично мы можем проанализировать факторы, взаимосвязанные с другой стороной конфликта. Председатель гордумы имеет влияние на депутатов, местный бизнес и отделение «Единой России». Таким образом, на первом этапе построения когнитивной модели мы в качестве примера можем зафиксировать следующие элементы и позиции[7]:

1.) основные участники (базисные факторы) – глава и председатель, между которыми конфликт;

2.) (возможные) влияющие факторы:

– депутаты гордумы,

– губернатор,

– аппарат администрации города,

– местный бизнес,

– местные СМИ,

– «Единая Россия»,

– депутаты областного уровня.

Сразу добавим сюда еще один пункт, связанный факторами-индикаторами.

1) в качестве факторов-индикаторов (в данном случае речь идет только о внешних проявлениях активности), отражающих и объясняющих развитие процессов в проблемной ситуации:

– публикации в СМИ,

– заявления официальных лиц (см. п. 2),

– публичные акции (митинги, пикеты).

Что касается внутренних факторов (не имеющих публичных проявлений), то об этом мы поговорим несколько позже.

Теперь несколько слов о кластеризации.

Приведенный выше анализ ситуации уже позволил нам выделить определенные группировки, связанные с главой города и председателем думы. Основным критерием этих объединений является влияние субъектов (глава, председатель) на различные факторы либо выделение факторов, имеющих возможность повлиять (например, губернатор) на субъектов. При этом влияние в данном случае синонимично проявлению власти («способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью к.-л. средства»[8]).

Исследование различных кейсов в общественно-политической сфере позволяет нам говорить о том, что подобные группировки являются достаточно типичными и устойчивыми. Устойчивость подразумевается в том смысле, что не имеют значения личностные качества субъектов, занимая ту или иную позицию в органах исполнительной или законодательной власти, муниципального или регионального уровня, относясь к социальной сфере или бизнесу, они автоматически получают определенные потенциал и ресурсы влияния. Ниже см. таблицу 5. Группировка факторов в кластеры.

Другое дело – уровень контроля и возможности управления ими. Именно это в конечном счете может определить характер (усиливающий или ослабляющий) данных кластеров (группировок факторов).

Выше мы уже говорили о наличии устойчивого кластера главы города, включающего в себя аппарат администрации и муниципальную газету. Анализируя данную ситуацию с точки зрения главы, его кластер может оказывать позитивное (для главы) влияние на депутатов городской думы (см. схему 4).

Это влияние может проявляться в том, что аппарат ускоряет работу по запросам/решению проблем одних депутатов и/или замедляет у других. Муниципальная газета позитивно говорит об одних народных избранниках и (как минимум) ничего не пишет о других. Эти каналы воздействия в конечном счете могут привести к корректировке в необходимую сторону активность депутатов гордумы.

Приведем другой пример. Продолжая анализировать ситуацию с позиции главы, мы можем увидеть потенциал кластера председателя. В данном случае каждый фактор, включенный в его группировку, имеет возможности для (негативного, ослабляющего) воздействия на главу.

В частности, депутаты гордумы могут выражать (на заседаниях, в форме письменных обращений, заявлениях в СМИ) недовольство работой главы, голосовать за досрочное прекращение его полномочий, не принимать отчет о проделанной работе и т. д. Местный бизнес (несмотря на свою зависимость от исполнительной власти) также может выражать неудовлетворение главе, что будет отражаться как на их участии в реализации городских программ, так и в коллективных обращениях в вышестоящие органы власти (губернатор). Существенно меньшее влияние в данном случае будет иметь местное отделение «Единой России». Задача провластной партии – поддерживать действующую власть. В конфликте между представителями этой власти местное отделение «ЕР» будет ориентироваться на того, кто имеет на него прямое структурное влияние. Поскольку из условий кейса председатель является секретарем МОП «ЕР», то он и будет его контролировать, лишая возможности главу через МОП воздействовать на фракцию «ЕР» в гордуме.

По итогам нашего анализа мы смогли построить когнитивную карту, которая достаточно полно отражает происходящий в Н-ске конфликт (см. схему 6).

При этом необходимо отметить еще одно обстоятельство. Как мы могли увидеть в двух этих примерах (схемы 4–5), различные элементы даже одного кластера обладают разным уровнем влияния (разным весом). Когнитивное моделирование предполагает экспертное обсуждение, результатом которого является измерение веса каждого фактора. Однако в силу экономии времени для анализа ситуации, на наш взгляд, можно отказаться от такой детализированной оценки. Условия кейса и логика активности того или иного фактора сами по себе диктуют значимость влияния каждого из них. Добавим, что даже в этом случае речь идет о наличии потенциала такого влияния – он может быть использован, а может и нет.

Подведем итоги первого раздела «Что происходит?».

На первый взгляд, проведенный нами анализ ситуации конфликта между главой города и председателем думы выглядит достаточно долгим и не во всем простым. Для того чтобы ответить на вопросы, возникающие в процессе первичного исследования субъектов и факторов, необходимо владеть общим пониманием всех возможных участников и потенциал их влияния. Добавим сюда еще и понимание/знание того, как они могут быть сгруппированы в отдельные кластеры.

Аналитический конструктор как раз и решает эту сложность. Наши исследования позволили нам выделить типовые элементы конструктора, которые включают в себя как список и характеристики возможных факторов – участников, так и стандартные кластеры (см. таблицы 3–5). Используя эти элементы, комбинируя их в зависимости от специфики муниципалитета, особенностей его общественно-политической сферы, силы и возможностей для влияния различных субъектов, можно в течение очень непродолжительного времени получить ответ на вопрос, что происходит, и отчасти – возможные направления развития.

Ниже мы привели пример того, как в аналитической записке может выглядеть данный раздел, выполненный на основе данной методики с точки зрения главы города.

Пример раздела 1. Оценка ситуации

Справка по ситуации*

Конфликт между главой города и председателем городской думы Н-ска.

Раздел 1. Оценка ситуации

Схема ситуации

* Безусловно, когда речь идет о справке по конкретной ситуации, то подразделы 3, 5, 6 могут и должны наполняться персональной информацией, источниками которой могут стать официальные сайты местного избиркома (данные о депутатах и участниках выборов), администрации и думы муниципалитета, публикации в СМИ и т. п. Но в нашем случае полученная модель ситуации позволяет определить направленность поиска этих данных.

Участники конфликтной ситуации. Общая характеристика.

Более подробно остановимся на характеристиках реальных и потенциально возможных участниках конфликтных ситуаций. Для удобства работы с моделями, о которых речь пойдет во второй части книги, ниже приводится краткое описание, графические изображения участников, а также наборы устойчивых «кластеров» (см. Таб. 3–5.)

Более детальный анализ, собственно «карточки» основных субъектов конфликта вынесены в Приложение 1., где описаны не только их возможности («сила») и «болевые зоны», но и «правила», по которым они действуют.

Давайте немного пройдемся по одной из них, чтобы в дальнейшем не было каких-либо вопросов. В качестве примера возьмем Карточку «Глава города» и, связанную с ним, Карточка «Администрация города. Полномочия.».

Карточка «ГЛАВА ГОРОДА»

Основная сила: возможность использования «административного» ресурса для достижения необходимых целей.

Карточка «Администрация города. Полномочия.» (фрагмент)

Организация и контроль за (на основе 131 ФЗ):

1) электро-, тепло-, газо- и водоснабжением населения, водоотведения, снабжением населения топливом;

2) дорожной деятельностью, в т. ч. обеспечение безопасности дорожного движения на них;

3) строительством и содержанием муниципального жилищного фонда, созданием условий для жилищного строительства, осуществлением муниципального жилищного контроля;

4) жилищно-коммунальным хозяйством, бытовым, торговым обслуживанием, общественным питанием, транспортом и связью;

5) сферой образования, здравоохранения, культуры, физкультуры и спорта….

На основе чего были сделаны эти карточки и как в последующем с ними работать?

Разберемся по порядку. Карточка «Глава города» (ка и все остальные) включает в себя две колонки. В первой выделены основные обобщенные «возможности» (ресурсы), которые Глава может использовать для оказания влияния на своих оппонентов. Эти «возможности» обусловлены, с одной стороны, полномочиями, которые определены 131 ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», а с другой – потенциалом, обладающим управленческой структурой муниципального органа власти (см. Рис. 8.).

На Рис. 8. Выделены только основные элементы, которые Глава может использовать своей работе, начиная от Аппарата администрации, который так или иначе является операционным регулятором в сферах, за которые несет ответственность муниципалитет (см. Карточка «Администрация города. Полномочия.»), и заканчивая определением информационной политики муниципальной газеты, издающейся за счет местного бюджета.

Помимо этого, можно выделить отдельные группы населения (как организованные, так и нет), с которыми местная администрация должна выстраивать нормальные отношения (см. Рис. 9.). В свою очередь, эти группы, могут являться, как потенциальным или реальным ресурсом, так и наоборот – источником проблем.

Таким образом формируется первая колонка Карточки «Глава города». Содержание второй колонки выстраивалось по той же логике. За основу также брался 131 ФЗ, а затем результаты нашего анализа различных конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались руководители различных муниципалитетов за последние несколько лет.

Можно сказать, что, разрабатывая карточки по всем потенциальным участникам конфликтов, мы опирались на несколько оснований:

1. Нормативно-правовую базу, которая определяет «правила» активности того или иного субъекта.

2. Практика применения этих «правил».

3. Существующие примеры конфликтных ситуаций, отражающие возможности по воздействию (ресурсы) и направления этих воздействий («болевые зоны»).

Таблица 3. Участники конфликтной \ проблемной ситуации[9]

Наш анализ показал необходимость более детализированного описания глав и депутатов гордумы. В частности, возможности главы муниципалитета во многом определяются сроком, который он находится в своей должности. Что касается местных депутатов, то здесь в качестве значимого фактора мы определили его партийную принадлежность и вхождение/невхождение во фракцию.

Таблица 3.1. Графическое изображение

Таблица 3.2. Графическое изображение видов связи

Таблица 4. Возможные внешние индикаторы

Таблица 5. Группировка факторов в кластеры

Раздел 2. Что будет?

Стратегии и сценарии

Результат:

Прогноз и сценарии изменения модели – возможные направления (шаги) активности участников при условии как сохранения исходных условий в неизменном состоянии, так и при изменении факторов или возникновении действий одного или нескольких участников

Метод:

Сценарный подход, включающий в себя трендовое и обратное прогнозирование

Как мы отметили выше, основная задача второго блока состоит в том, чтобы попытаться определить, что будет дальше, как будет развиваться наша проблемная ситуация.

Если проанализировать существующие подходы, связанные с исследованием будущего, то можно увидеть, насколько широкий спектр методов и процедур они могут предоставить. Тем не менее все их можно объединить в две основных группы – прогнозы и сценарии[10], которые в попытках заглянуть в будущее зачастую используют инструменты друг друга. Мы поступим аналогично.

Итак, наша цель – выйти на простой и понятный алгоритм того, как (и в каком формате) мы должны ответить на вопросы следующего характера: «А что, если …?» или «Как могли бы разворачиваться события, если бы …?» Добавим к этому те ограничения, о которых уже шла речь, – нехватка времени, информации, невозможность в полном объеме применять сложные научные процедуры и т. п.

Однако для начала определимся с понятийным аппаратом. В нашем случае «сценарий – это последовательное описание альтернативных гипотетически возможных вариантов развития событий в будущем, которое отражает различные точки зрения на прошлое, настоящее и будущее, а также которое может служить базисом для планирования действий»[11].

Сформулируем требования к подобному сценарию.

1). «Сценарная цель». Нам необходимо понять, каким образом будут достигаться необходимые результаты – цели, что, в свою очередь, требует их более четкого определения. Наш анализ различных кейсов позволил выявить следующие основные цели:

1. Сохранение имеющегося положения.

2. Усиление имеющегося положения.

3. Ослабление положения (уступки как основа для стабилизации ситуации).

Сразу оговоримся, что выделенные цели могут не только детализироваться, но и меняться в процессе развития ситуации. Однако, на наш взгляд, они описывают наиболее популярные варианты.

Тем не менее во вставке 1 изложен один из интересных взглядов на стратегии поведения личности в конфликте, который также может стать одним из оснований определения наших действий.

Добавим, что в этой классификации мы не учитываем межличностный, эмоциональный компонент.

Вставка 1. Поведение личности в конфликтной ситуации[12].

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Килменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю?», «Что я потеряю?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника?» и т. д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс; уступка или сотрудничество). Часто бывает так, что отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Оценка интересов в конфликте – это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса – Килмена она соотносится с количественными параметрами: низким, средним или высоким уровнем направленности на интересы.

Графически двухмерная модель стратегий поведения в конфликте Томаса – Килмена представлена на рис. 10.

– Приспособление – одна сторона во всем соглашается с другой, но имеет свое мнение, которое боится высказывать.

– Избегание – уход от конфликтной ситуации.

– Компромисс – приемлемое для обеих сторон решение.

– Соперничество – активное противостояние другой стороне.

– Сотрудничество – обсуждение и реализация взаимовыгодного решения.

2). «Трендовый и обратный сценарии». В современной практике выделяется два основных подхода к разработке сценариев[13]. Это обратное прогнозирование, или backcasting. При этом подходе сценарии строятся как бы в обратном порядке. Для начала формулируется некоторое видение будущего, а в процессе разработки сценария необходимо построить цепочку связанных во времени событий, реализация которых приведет к заданному будущему состоянию (рис. 11). По сути задается будущее состояние системы и определяются способы его достижения.

Второй подход – трендовые, или business-as-usual сценарии. Эти сценарии строятся из предположения, что существующие тренды будут сохраняться в будущем. Таким образом, продолжая существующие эти тенденции, получают описание будущего. Трендовые сценарии часто строятся, чтобы показать возможные негативные последствия, если текущее поведение не будет изменено.

Для решения стоящих перед нами задач потребуются оба подхода. Поскольку очень многие руководители близко знакомы с принципом «караван идет – собаки лают», целесообразно начать разработку с трендового сценария, который не предполагает какого-либо вмешательства «нашего» субъекта.

Логично предположить следующие вопросы, ответы на которые позволят не только сформировать схему сценария, но и обеспечат руководителя аргументами для принятия того или иного решения.

Как будет развиваться ситуация, если мы ничего не делаем? Будут ли оппоненты продолжать свою активность? Могут ли существующие условия повлиять на оппонентов и привести к угасанию конфликта? Не будет ли хуже, если мы начнем встречные действия?

Безусловно, для того чтобы более детально ответить на эти вопросы, нам, помимо прочего, необходимо понимание мотивации участников. Насколько для них важна победа в этой проблемной ситуации? И что они будут понимать под этой победой?

Выше в п. 2 мы сформулировали возможные цели, которые позволят нам более корректно определяться с пониманием победы. Что же касается мотивации, то здесь мы исходим из того, что конфликты, связанные с властью, как правило, являются высоко мотивированными (и совершенно не важно – это личная мотивация одного из оппонентов или он является проводником воли одного из факторов, например ФПГ). В свою очередь, это предполагает, что как минимум одна сторона конфликта будет идти до конца – до достижения цели, необходимой для нее. Таким образом, логично предположить, что «боевые» действия будут продолжаться. При этом отсутствие какой-либо реакции со стороны одного из участников конфликта зачастую воспринимается другой стороной как проявление слабости, что влечет за собой усиление ею своей активности.

Рассмотрим это на нашем примере: глава города vs председатель думы. Допустим, глава решил никак не реагировать[14]. Применительно к проведенному нами выше анализу ситуации это означает, что глава никак не использует кластеры, центром которых он является, не взаимодействует с внешними факторами для осуществления воздействия как прямо на председателя, так и на связанные с ним структуры (см. схему 7).

Как мы только что отметили, пассивная стратегия главы может являться в глазах оппонента проявлением слабости и, следовательно, стать дополнительным стимулом для активизации председателя.

В чем эта активность может проявляться? На уровне контролируемых кластеров, например, депутаты могут начать процедуру «импичмента» главы (вынести вопрос на заседание гордумы). И эту инициативу поддержит местное отделение «Единой России»; предприниматели выдвинут свои претензии главе (а их всегда можно найти в отношении местной власти).

Что касается внешних факторов, имеющих влияние на главу, то на уровне губернатора – подача председателем справок по ситуации в городе с акцентами на некомпетентность главы и возникновением различного рода проблем. При этом еще раз повторимся, что речь идет не о самой фигуре губернатора, а о руководителях в правительстве, администрации губернатора, которые отвечают за внутреннюю политику и/или имеют свои интересы в конкретном муниципалитете. Соответственно, существует реальная возможность заручиться поддержкой или (как минимум) договориться о невмешательстве в ситуацию.

Подводя итог, можно отметить, что трендовый сценарий позволяет не только выявить негативные последствия пассивной позиции, но и отчасти предположить потенциальные действия оппонента.

Теперь проанализируем возможности второго подхода – обратного прогнозирования.

Для этого воспользуемся сформулированными ранее целями «нашего»[15] субъекта и на их основе опишем сценарные цели (см. табл. 5).

Таблица 6. Сценарии и сценарные цели

Рассмотрим, какими способами глава города может достичь каждую из этих целей. Однако сделаем один акцент – основная задача каждого из этих сценариев состоит в использовании «непрямых» действий, «рассчитанных на нарушение устойчивости противника»[16].

На наш взгляд, даже в тех видах конфликтов, о которых мы ведем речь, вступление в прямой открытый конфликт, как правило, ведет не только к более существенным затратам, но и закрывает многие возможности для дальнейшего взаимодействия конфликтующих субъектов, что в свою очередь может привести к существенному ухудшению работы органов власти и, как следствие, жизни в муниципалитете.

Сценарий 1. «Сохранение статус-кво»

В нашем примере это предполагает сохранение контроля над аппаратом администрации, муниципальной газетой, нейтралитет с депутатами городской думы и местным отделением «Единой России», а также с местным бизнесом. Что касается внешних факторов в виде губернатора и депутата областного парламента, то здесь вполне достаточно наличия внешних признаков контроля со стороны главы над социально-экономической и политической ситуацией в муниципалитете. При этом существующий конфликт с председателем думы внешне со стороны главы никак не проявляется.

Сценарные задачи:

1. Формирование позитивного имиджа главы (необходимо для того, чтобы не возникало вопросов о целесообразности его пребывании на посту).

2. Мягкое воздействие на кластеры оппонента (речь не идет о переманивании в свой стан, здесь задача состоит в том, чтобы купировать возможные негативные действия).

3. Создание публичной площадки, значимого проекта, в котором предусмотрено место для оппонента (в глазах общественного мнения – если согласится, значит, признает главу, если нет – показывает свою недоговороспособность и негибкость в глазах внешних факторов).

4. Получение поддержки главой у внешних факторов.

Можно предположить следующие линии стратегии главы для реализации этого сценария (см. схему 7.1.):

1). Размещение в местном СМИ (и социальных сетях) материалов, связанных с позитивными результатами работы главы и его администрации (несмотря на все трудности, которые существуют в муниципалитете).

2). Профилактические беседы с представителями кластеров председателя думы. В т. ч. с депутатами – о возможности решения проблем их округов, с местным бизнесом – об их участии в муниципальных программах и т. д.

3). Создание/провозглашение значимого общегородского проекта, в котором предполагается участие председателя думы.

4). Организация поддержки со стороны внешних факторов (привлечение к различным мероприятиям города областных депутатов, приглашение на встречу с жителями представителей регионального правительства).

Вариантов может быть достаточно много. Все они будут зависеть от способности главы и его команды организационно поддержать каждый из них наработанным авторитетом и опытом, способностью быстро отреагировать на возникновение конфликтной ситуации и т. д. И еще один немаловажный аспект – при реальном управлении процессами в муниципалитете, поддержке населением многие проблемы для главы решаются сами собой (или их негативное влияние существенно снижается).

Сценарий 2. «Полная победа»

Как мы уже отметили, цель данного сценария состоит по возможности в полном лишении оппонента доступа к кластерам и факторам влияния и перераспределении этого доступа в пользу «нашего» субъекта.

Применительно к конфликту между главой и председателем это может выглядеть следующим образом – глава получает контроль над депутатами, что в свою очередь может означать избрание нового председателя, переизбрание руководящего состава местного отделения «Единой России» (местный политсовет, руководитель местного исполкома) и, как следствие, выборы нового секретаря местного отделения, а также переизбрание руководителя фракции «ЕР» в гордуме. По линии бизнеса – получение поддержки местных предпринимателей для решения городских проблем, с одной стороны, и возникновение сложностей в бизнес-структурах председателя.

Сценарные задачи

Перечисленные позиции, в свою очередь, определяют и перечень сценарных задач (см. схему 8):

1. Получение контроля над депутатским корпусом.

2. Получение контроля над местным отделением «Единой России».

3. Обеспечение поддержки местным бизнесом.

4. Организация проблем в бизнес-структурах оппонента.

Добавим сюда, что в этот перечень целесообразно ввести сценарные цели предыдущего сценария, связанные с формированием репутационных характеристик главы. Это позволит работать на контрасте с оппонентом и усиливать поддержку общественным мнением. Еще одну цель, которую здесь необходимо включить, – получение поддержки главой у «внешних» факторов.

Необходимо отметить еще один аспект. В схеме 8 мы можем увидеть появление новых факторов – силовиков, регионального отделения «ЕР», бизнес-структур председателя. Логика их возникновения очевидна – все они либо способны повлиять на выделенные факторы, либо носят взаимовлияющий характер с одним из основных участников ситуации. При наличии поддержки со стороны губернатора глава получает возможность со значительно большей эффективностью взаимодействовать с этими факторами.

Линии стратегии

Как уже отмечалось, линии стратегии предыдущего варианта могут быть отнесены фактически в полном объеме, но (некоторые из них) с определенными корректировками. В частности, в п. 1 можно предположить существенное усиление медийной активности, в п. 2 стиль бесед должен иметь уже не профилактический, а более целенаправленный, рекрутинговый характер.

Что касается стратегических линий воздействия на местный бизнес и местное отделение «Единой России», то можно сформулировать их следующим образом:

1. Инициирование совместно с силовиками проверки деятельности коммерческих компаний, в т. ч. и организаций председателя.

2. Инициирование процесса переизбрания секретаря местного отделения «ЕР» при поддержке руководства регионального отделения.

Сценарий 3. «Частичная победа»

Мы можем предположить вариант, при котором глава при анализе всех имеющихся фактов приходит к решению, с одной стороны, попытаться улучшить свое положение по отношению к оппоненту, а с другой – понимает, что существующих ресурсов может оказаться недостаточно для полной победы. В этой ситуации возможен промежуточный вариант, связанный с усилением воздействия (и тем самым расширения влияния на «не свои» кластеры), но при этом должен включать в себя определенные уступки как основы для стабилизации ситуации в муниципалитете (см. схему 9).

Какого рода уступки здесь могут быть? Применительно к нашему примеру вероятно следующее:

– изменения в составе аппарата администрации (например, снятие с должности одного и/или нескольких заместителей/сотрудников среднего звена);

– экономические/административные преференции, которые получат аффилированные с председателем, депутатами структуры и/или сами депутаты;

– в контролируемом СМИ публикация позитивных материалов о председателе, депутатах, представителях местного бизнеса.

Исходя из этого, сценарные задачи будут формулироваться в виде ответов на следующие вопросы (сценарные задачи):

1. В чем будет выражаться частичная победа?

2. Какие гарантии со стороны оппонента могут быть получены, что после этих уступок конфликт будет исчерпан?

3. Какие кластеры являются для оппонента ключевыми? Какое воздействие будет достаточно, чтобы обеспечить (охранные) преференции для себя?

4. Какие уступки могут привести к стабилизации ситуации?

В ситуации нашего конфликта можно предположить такого рода ответы (линии стратегии):

По п. 1. Как мы помним по условиям кейса, проблема состояла в том, что председатель думы требует выделения дополнительных средств для депутатов, которые необходимо потратить в конкретных округах для решения проблем избирателей, оценивает работу сотрудников администрации города как неквалифицированных и т. д.[17]. Соответственно, даже частично убирая (если это возможно) эти внешние раздражители, мы тем самым нивелируем требования председателя.

В конечном счете частичная победа будет подразумевать под собой внешнее, публичное окончание конфликта.

По п. 2. На самом деле никаких гарантий, что конфликты не будут возникать вновь, никто дать не сможет. Скорее, здесь можно говорить о том, что в ситуациях, когда речь идет о власти и деньгах, мы всегда должны ожидать неких проблем. В связи с этим даже публичное примирение не является гарантией соблюдения «пакта о ненападении».

В этих обстоятельствах только контроль над ключевыми факторами может стать определенной гарантией стабильности. Исходя из этого, идя на какие-либо уступки (и в ряде случаев это нужно делать публично, что позволяет показать для различных аудиторий свою способность к диалогу с любыми оппонентами), глава должен усиливать свое влияние на «не свои» кластеры.

По п. 3. Наш анализ показал, что влияние председателя основывается на контроле (в большей или меньшей степени) над депутатами гордумы, местным отделением «Единой России», а также его связях с местным бизнесом. Для сценария № 3 возможно несколько вариантов работы с этими факторами, например, когда глава встречается и с депутатами, и с предпринимателями. Причем эти встречи носят как коллективный, так и индивидуальный характер. Даже если эти встречи (а носить они должны публичный характер) не будут иметь каких-то реальных результатов, можно предположить, что одним из их итогов станет существенный рост беспокойства председателя. Отсутствие полной информации относительно того, о чем глава смог договориться, уже может стать для него определенным козырем в диалоге с председателем.

По п. 4. Что касается возможных уступок, то после ответа на предыдущие три вопроса глава должен взвесить еще раз, стоит идти на это или нет. Однако даже если решение будет принято заранее, то для оппонентов это не должно выглядеть как слабость «нашего» субъекта. Чем сложнее председателю будет добиться даже небольших уступок, тем ценнее они будут. При этом спектр возможностей «запланированного отступления» для главы не настолько и мал. Это решения на уровне кадров, структуры, организации и экономики. Например, в администрации может быть заменен специалист (начальник отдела), отвечающий за взаимодействие с местной думой (кадровая уступка). Начата реорганизация подразделения, отвечающего за взаимодействие с предпринимателями (структурная уступка). Упростились процедуры, связанные с землеотводами (организационная уступка). В бюджете запланировали увеличение средств, выделяемых депутатам для решения проблем в округе (экономические уступки).

И это далеко не полный перечень.

Подводя итог рассмотрению возможных сценариев, отметим еще несколько моментов.

1. Приведенные сценарии всего лишь позволяют задать конечные точки, формализовать результаты стратегии «нашего» субъекта, но не описывают всего возможного спектра. Добавим, что при изменении ситуации могут легко меняться и сами сценарии. Начали конфликт с сохранения статус-кво, а закончили полной победой.

2. Сценарные задачи и линии стратегии не являются жестко привязанными друг к друг другу. Как мы уже говорили, вся логика нашего анализа сводится к возможности компоновать и перекомпоновывать не только факторы, кластеры и связи между ними, но и различные элементы сценариев.

3. Помимо выделенных нами целей, участники проблемной ситуации могут иметь и другие. Так, например, конфликт может стать своеобразным предметом торга с внешними кластерами для карьерного роста. И в этом случае цель полной победы для главы будет формулироваться совершенно иначе – переход в вышестоящую структуру (например, в правительство субъекта). Тем не менее сама логика формулировки трех вариантов сценариев и сценарных целей более чем достаточна для обратного прогнозирования.

3). Детализация сценария (время, интенсивность)

Любой сценарий содержит в себе ряд аспектов, которые задают еще одну группу требований. Поскольку сценарий предполагает развитие событий, какой-либо ситуации, то подразумевается введение временных параметров (развитие идет во времени) и интенсивности воздействия.

Время (сроки реализации сценария)

В данном случае мы должны иметь хотя бы приблизительные временные рамки и контрольные точки[18] реализации наших сценариев. При высокой скорости развития конфликта отработка сценарных задач может (а в ряде случаев – должна) укладываться в день-два. Если ситуация носит затяжной характер, то и период реализации может быть существенно дольше. Но в любом случае мы должны задавать для себя временные ориентиры. Это же касается и достижения контрольных точек, под которыми в нашем случае понимается решение (стадии решения) сценарных задач.

Интенсивность

Как только что было отмечено, каждый конфликт обладает разной скоростью своего протекания. Это касается и интенсивности реализации сценариев. Каждая из рассмотренных нами вариаций предполагает различную интенсивность (см. схемы 10–12) своего воплощения. Так, например, сохранение статус-кво обладает средней скоростью, поскольку в большей степени ориентировано на мягкое воздействие.

С другой стороны, полная победа должна быть более интенсивна и раскрываться по нарастающей, постоянно усиливая воздействие на необходимые кластеры и факторы. Относительно частичной победы можно сказать, что стартовать она может очень ярко и насыщенно, а затем идти по убывающей. Это зависит от того, как будет выстраиваться переговорный процес и в какие моменты потребуется усиливать воздействие на кластеры для достижения нужных целей.

Теперь попробуем упаковать все приведенные соображения относительно сценариев в компактную форму. Воспользуемся нашим примером (см. таблицу 7).

Таблица 7. Ориентировочная форма представления сценариев

* Временные интервалы выбраны произвольно.

Необходимо отметить, что в реальной практике сценарий должен быть максимально конкретен. Это означает, что вместо внешних факторов и кластеров в таблице должны появиться реальные люди и организации.

ЭЛЕМЕНТЫ КОНСТРУКТОРА к разделу 2.

Подведем итоги раздела 2.

1). Ответ на вопрос «ЧТО БУДЕТ?» подразумевает построение двух типов сценариев:

– трендовый (что будет, если ничего не делать?);

– обратный (что должно быть и как к этому прийти?).

2). Трендовый сценарий предполагает ответы на следующие вопросы:

– Будут ли оппоненты продолжать свою активность?

– Какие кластеры они смогут/будут задействовать?

– Могут ли существующие условия повлиять на оппонентов и привести к угасанию конфликта?

– Не будет ли хуже, если мы начнем встречные действия?

При этом ответы опираются на когнитивную карту ситуации, полученную в разделе 1.

3). При разработке сценария, основанного на обратном прогнозировании, исходим из трех основных вариантов:

– сохранение статус-кво;

– полная победа;

– частичная победа.

4). В итоговую форму анализа ситуации мы заносим:

– трендовый сценарий;

– основной (требуемый) обратный сценарий.

5). В обратном сценарии прорабатываем сценарные задачи и линии их реализации. При этом учитываем временные рамки и необходимую интенсивность воздействия.

6). Форма представления данных – таблица и схема реализации обратного сценария.

Таблица 8. Форма представления сценариев

7). Схематичное изображение обоих типов сценариев (трендового и обратного).

Раздел 3. Что делать?

Методы и технологии

Результат:

Технология воздействия на ситуацию, которую (которые) должен реализовать «наш» субъект управления для достижения необходимых результатов – состояния модели.

Метод:

Диверсионный анализ[19]

Ду Му: «Если я хочу получить преимущество, я должен в первую очередь учитывать не то, что я намерен сделать со своей стороны, а то, что может предпринять противник с целью помешать моим действиям… То же самое можете сделать и вы, создав группу менеджеров, которые будут играть роль своеобразной теневой команды – следить за действиями конкурентов, проникать в их стратегию и тактику. Эта команда должна собирать всю возможную информацию о конкуренте и знать, как он будет реагировать в той или иной ситуации. Если действовать эффективно, вы получите все данные, чтобы «проиграть» желательные стратегические сценарии»[20].

К сожалению, в наших реалиях собрать группу менеджеров, сотрудников, которые могли бы стать такой теневой командой, весьма проблематично[21]. Тем не менее при возникновении конфликтной ситуации возможность прокачать разные варианты сценариев зачастую становится жизненно необходимой. Одним из решений этой проблемы может стать применение метода диверсионного анализа.

Диверсионный анализ, метод прогнозирования возможных нежелательных явлений, а также выявления причин уже случившихся нежелательных явлений, был разработан Б. Л. Злотиным в конце 70-х годов прошлого века. В США и Западной Европе метод известен под маркой Anticipatory Failure Determination (AFD) и успешно используется как для выявления причин брака, так и для прогнозирования возможных нежелательных последствий тех или иных изменений. В отличие от ряда других методов, применяемых для разработки стратегии, диверсионный анализ исследует только слабые стороны объекта, а также позволяет спрогнозировать появление этих слабых сторон.

По большому счету задача аналитика при применении этого метода состоит в том, чтобы встать на позицию оппонента, «диверсанта». В том смысле, что диверсия – это действие по полному или частичному выводу из строя какого-либо объекта. Объектом диверсии могут быть как любые системы в целом, так и их составные части.

Цели диверсионного анализа[22]:

1) выявление слабых мест в существующих объектах – как системах, так и их элементах;

2) разработка мероприятий и мер по нейтрализации рисков;

3) укрепление и защита слабых мест.

В предыдущих разделах мы не только проанализировали состав и характеристики основных участников ситуации и влияющих на нее факторов, но и сформулировали возможные сценарии действий. Это позволило частично ответить нам на вопрос: «Что делать?» Однако ответ на него не будет полным без учета возможных действий оппонентов. Для этого воспользуемся логикой диверсионного анализа и рассмотрим возможности ее применения для решения этой задачи[23].

В качестве примера возьмем сценарий «Полная победа». В данной ситуации в качестве направлений потенциальных «диверсий» мы можем рассматривать линии достижений сценарных целей (см. таблицу 8). При этом возникающие риски описываются нами как возможная реакция оппонентов на действия «нашего» субъекта.

Таблица 9. Возможные риски, связанные с реализацией линий достижения

На наш взгляд, этого недостаточно. Практика показывает, что фактически каждый участник, фактор, кластер в целом может являться источником потенциальной угрозы, с одной стороны, а с другой – существуют внутренние (внутри администрации, в муниципальном СМИ) причины возникновения негативных эффектов.

Проанализировав различные кейсы, мы попытались сгруппировать в два основных перечня (см. перечни 1 и 2). Если первый позволяет рассмотреть каждый фактор/кластер ситуации с точки зрения потенциала негативного воздействия, то второй – дает возможность выявить внутренние проблемы.

Безусловно, эти перечни не отражают всего многообразия возможных воздействий и их причин. Тем не менее в рамках аналитического конструктора это может послужить основой для построения эффективных комбинаций.

Перечень 1. Типовые способы негативных воздействий

1. Информационные воздействия: недостаток информации, избыток информации, ложная информация (в том числе слухи), нарушение нормального информационного взаимодействия.

2. Психические и эмоциональные воздействия:

– угроза жизни, здоровью, способу существования;

– угроза репутации, взаимоотношениям с другими, чувству собственного достоинства.

3. Финансовые воздействия:

– подкуп или обещание подкупа;

– угрозы лишения места работы (как источника для существования);

– угрозы зависимым бизнес-структурам.

4. Организационные воздействия.

В принципе большинство методов, описанных Дж. Шарпом в его работе «От диктатуры к демократии»,[24] могут являться примером организационного воздействия оппонентов.

Перечень 2. Внутренние причины появления негативных эффектов

1. Причины, связанные с недостатками знаний, ошибками:

1.1. Отсутствие знаний о процессах, происходящих в муниципалитете.

1.2. Непонимание интересов основных и косвенных участников ситуации.

1.3. Неумение разрешать противоречия, отсутствие опыта переговоров.

1.4. Отсутствие профессионализма у специалистов, отвечающих за общественно-политическую сферу в муниципалитете.

1.5. Ошибки на стадии разработки сценария и этапах его реализации.

2. Причины, связанные с психофизиологическими особенностями:

2.1. Недооценка опасности, непонимание опасности или неверие в ее возможность.

2.2. Нежелание принимать рискованные решения, брать на себя ответственность и т. п.

2.3. Отсутствие физической и психологической подготовки, тренинга в работе в критических и стрессовых обстоятельствах.

2.4. Влияние поведения одного работника на остальных.

2.5. Попытки сделать по-своему, нарушения (по незнанию, неопытности, из лучших побуждений) линий сценария.

Подводя итоги этого раздела, также опишем форму представления результатов диверсионного анализа (см. таблицу 9).

Таблица 10. Форма представления результатов диверсионного анализа

ПРИМЕР СПРАВКИ О СИТУАЦИИ В МО Н-СК.

Конфликт между Ивановым И. И., главой города, и Петровым П. П., председателем городской думы

Дата подготовки: ХХХ

Схема ситуации

Основной сценарий