Роб Гитин не планировал создавать некоммерческую организацию (НКО), но так было до определенного момента. В колледже он решил прослушать курс под названием «Бедные и бездомные в Америке» – почему именно этот курс? Дело в том, что Роб любил поспать по утрам, а занятия по курсу очень удачно начинались в два часа дня.
Этот курс изменил его жизнь. Студенты должны были пройти стажировку в одной из организаций, помогающих бездомным. Гитин выбрал программу, направленную на помощь бездомной молодежи, – и очень быстро влюбился и в свою работу, и в ребят, которых встретил благодаря ей. Из-за несовершенства системы социального обеспечения эти ребята на каждом шагу сталкивались с несправедливостью, что возмущало Роба до глубины души. После трех лет волонтерства и работы в этой программе он понял, что нужен в корне иной подход к проблеме. Окончив колледж, Гитин вместе с будущим сооснователем стартапа Таджем Мустафой решили разработать программу, которая охватила бы молодых людей, отрезанных от общества. Идею поддержал известный фонд Echoing Green. Так появилась организация At The Crossroads (ATC). Каждый вечер Роб и Тадж выходили на улицы сан-францисских районов Тендерлойн и Мишн и с половины восьмого почти до полуночи пытались наладить контакт с молодыми людьми, до которых не могли добраться социальные работники. Гитин и Мустафа завоевывали доверие ребят и помогали им вернуться к более здоровой и стабильной жизни.
Роб и Тадж работали сами, но примерно через год поняли, что вдвоем им с эпидемией бездомности в Сан-Франциско не справиться. Чтобы изменить ситуацию, нужна была целая армия сотрудников – и средства на оплату их труда. Приложив немало усилий, Гитин добыл деньги, это позволило увеличить штат ATC, но растущая организация столкнулась с большими трудностями. Роб понятия не имел, как нанимать работников и руководить ими, и в ATC была большая текучесть кадров. Кроме того, Гитин не владел методами фандрайзинга. У недавнего выпускника колледжа практически не было связей в благотворительных фондах, не было состоятельных знакомых, и он тщетно тратил уйму времени на поиск потенциальных благотворителей.
И все же, несмотря на все эти сложности, Гитин довел бюджет ATC почти до $800 тыс. Но потом он словно уперся в стену: преодолеть эту отметку не удавалось никак. Даже после 15 лет успешной работы бюджет организации оставался на прежнем уровне. При этом потребность в услугах ATC возросла в несколько раз, и она попросту не справлялась со спросом.
Гитин собрался с силами и решил все же добиться увеличения дохода организации. Он разработал четырехлетний план, рассчитанный на рост бюджета до $2 млн, и сейчас вплотную приблизился к этой цели. Я расскажу, как это удалось ему и как подобные проблемы решали другие руководители некоммерческих организаций.
Мне повезло быть не только свидетельницей, но и участницей бума социального предпринимательства. Некоторое время назад я стала одной из основательниц сообщества Spark, занимающегося сбором средств на поддержку гендерного равноправия, а сейчас читаю курс лекций по социальному предпринимательству в Стэнфордском университете. В этой сфере появилось множество успешных проектов, но, пока одни менялись и развивались, другие, как ATC, стояли на месте. Многие из них занимались нужным делом, но постоянно работали в режиме выживания и с огромным трудом выплачивали сотрудникам зарплату: в 2014 году бюджет почти двух третей благотворительных организаций США не превышал $500 тыс. в год1.
Мне очень хотелось понять, как НКО могут выйти из этого замкнутого круга и добиться финансовой устойчивости, которую я определила бы как способность привлекать около $2 млн в год. Разумеется, некоторые организации могут полноценно работать и с маленьким бюджетом, а увеличение дохода далеко не всегда приводит к росту эффективности: можно собирать много денег, но тратить их на программы, мало что меняющие в мире. И тем не менее для многих НКО, которые при должном финансировании действительно могли бы приносить людям гораздо больше пользы, ускорение роста становится нерешаемой задачей.
Я испытала это на своей шкуре, когда работала над развитием Spark. Эту организацию я основала вместе с шестью университетскими друзьями. Мы хотели создать социальную сеть для молодых профессионалов, чтобы собирать средства для НКО, борющихся за права женщин. Благотворительных мероприятий в Сан-Франциско хватало, но там редко посвящали гостей в проблему, которую пытается решить та или иная организация, и обычно не давали возможности принять участие в этой работе. Как-то вечером после работы моя подруга Майя Гарсия сказала: «Эти мероприятия не позволяют людям полностью реализовать свой потенциал. Что если мы сделаем кое-что другое?» Мы надеялись, что, если нам удастся привлечь молодежь к решению социальных проблем на ранних этапах их карьеры, они навсегда примкнут к движению за социальную справедливость. Нас волновали вопросы гендерного равноправия – с него мы и решили начать. Пригласив еще пять подруг, мы на несколько месяцев засели в квартире Майи, попивая вино и продумывая план работы.
Первое фандрайзинговое мероприятие мы провели в маленькой художественной галерее в Сан-Франциско – и это был триумф. Мы так хорошо его разрекламировали, что очередь желающих сделать пожертвование огибала целый квартал. В итоге мы собрали для организации, которая помогает женщинам, пострадавшим от геноцида в Руанде, $5 тыс. – для нас это было все равно что $1 млн. Дальше мы каждые несколько месяцев удваивали сборы и на третий год уже смогли нанять исполнительного директора. К тому моменту у нас уже было 10 тыс. членов, но затем рост прекратился.
Вокруг появлялись все новые НКО, и с каждым днем становилось труднее собирать деньги на развитие нашего проекта. Мы перепробовали множество необычных способов фандрайзинга, но больше $500 тыс. в год получить не могли. Год за годом мы бились за каждую тысячу, за каждую сотню долларов – и едва сводили концы с концами. Мы постоянно слышали о новых формах венчурной филантропии, которой стали заниматься лидеры сектора высоких технологий Билл Гейтс, Пьер Омидьяр и Марк Цукерберг, но до Spark их деньги не доходили.
В 2007 году я уволилась с должности корпоративного юриста и стала преподавать в Стэнфорде международное право в области прав человека и социальное предпринимательство – это позволило мне полностью посвятить себя изучению общественных проблем. В рамках курса по социальному предпринимательству мы сотрудничали с самыми успешными представителями этого направления, и практически каждый из них рассказывал о трудностях роста, схожих с теми, что испытывала Spark. Разница была в том, что они эти сложности преодолели. Мне захотелось понять, каким же образом некоторые стартапы решали проблему роста, причем так успешно – некоторые из них за короткий срок доводили сборы пожертвований до нескольких миллионов в год, – и я всерьез занялась этим вопросом.
Последние пять лет я ездила по стране, общалась с основателями, руководством и жертвователями десятков прорывных стартапов. Моими собеседниками стало около 100 социальных предпринимателей2, ученых и филантропов, как начинающих, так и ветеранов этого направления, из Teach for America, City Year, DonorsChoose, charity: water и других организаций. Каждый разговор я начинала с одного и того же вопроса: в чем ключ к успеху НКО?
Я наблюдала за работой этих организаций, пытаясь разобраться, какие именно аспекты их корпоративной культуры позволяют им идти вперед. Я говорила и с простыми сотрудниками этих НКО, и с людьми, которым они помогали. Это позволяло мне выявить особенности НКО, обеспечивающие создание высокопроизводительной команды и поддержку бенефициаров. Я прочитала сотни книг, исследований, отчетов и статей по этой теме.
Мое первое открытие было таким: несмотря на то что книг с советами по поводу роста НКО написано достаточно, актуальных данных по этому вопросу, особенно если речь идет о ранних стадиях развития организаций, крайне мало. Чтобы восполнить этот пробел в науке, я открыла портфолио крупнейших благотворительных фондов (среди них Echoing Green, Draper Richards Kaplan, Silicon Valley Social Ventures, Ashoka и Skoll Foundation) и провела опрос среди руководителей упомянутых в них НКО. В анкете были вопросы о том, как запускались эти стартапы, как оценивалась их эффективность, как собиралась команда, как шел поиск источников финансирования и как они распространяли информацию о себе. Впоследствии многих из них я попросила рассказать подробнее, как они применяли описанные методы и как справлялись с самыми серьезными проблемами, такими как оценка эффективности работы, управление рабочим временем, создание руководящей команды, которая помогает организации расти, и подбор кадров. Ответы, которые я получила, оказались настоящей сокровищницей идей и нестандартных методов, которые пригодятся лидеру любой НКО, будь то неоперившийся стартап или крупная, солидная организация.
Обобщив результаты своей работы, я выделила пять стратегических принципов, следование которым (по крайней мере, большей части из них) давало резкий рост социальных стартапов.
• Проверка идей научными методами до обращения к потенциальным жертвователям и журналистам.
• Оценка эффективности программы с момента ее запуска, часто с использованием специфических способов измерения.
• Эксперименты с финансированием путем комбинирования продаж продуктов и услуг, строго увязанных с миссией НКО, и смелых стратегий привлечения филантропического капитала.
• Лидерство через сотрудничество, то есть полное раскрытие талантов всех сотрудников, в том числе создание мощного совета директоров.
• Ораторское мастерство, позволяющее красочно и доступно рассказывать о последних инновациях в сфере социального предпринимательства.
Самое удивительное, что эти принципы может взять на вооружение любая некоммерческая организация, причем немедленно. Во время бесед с людьми из НКО я все ждала, когда мне скажут, что успех обеспечила некая невероятная идея или харизма лидера, так вот ничего подобного: я не получила ни одного такого ответа. Это не значит, что такие факторы, как харизма, упорство и блестящие идеи, не играют роли в достижении успеха. Разумеется, играют. Но все же основа успеха – это те самые пять принципов.
В наше смутное время многие социальные проблемы не просто не исчезают, а нередко усугубляются, и для их решения необходимы творческий подход и уверенность в своих силах. Надеюсь, что истории, которые вы узнаете из этой книги, и мои советы помогут организации – вашей или той, которую вы поддерживаете, – прийти к процветанию. Чем меньше энергии вы потратите на борьбу за выживание своего стартапа, тем больше ее останется на добрые дела.